心理契约视角下新生代高校教师管理研究

段伟花 叶晴 段艺

[摘 要] 为解决新生代高校教师流失问题，本文从心理契约视角研究新生代高校教师与老一代的差异，并依据差异提出新生代高校教师管理策略。首先，根据国内外经典文献编制《高校教师心理契约调查问卷》对高校教师进行了调查;其次，在调研数据的基础上，利用方差分析和T检验测度不同代际高校教师心理契约期望差异;最后，基于心理契约期望值差异提出新生代高校教师管理策略，包括加强组织文化建设、搭建沟通交流平台、关注职业生涯规划、转变领导管理风格、鼓励参与学校管理、优化教师福利待遇。

[关键词] 新生代;高校教师;心理契约;组织责任

[中图分类号]C939[文献标志码]A

一、前言

近年来，一些地区正遭遇严重的新生代高校教师流失问题。由于外部环境和高校内部管理等原因，新生代高校教师流失已经成为一种常见现象，并常常会造成连锁反应，这严重影响了地方高校的健康发展。相比老一代，范丹等[1]120（2011）指出新生代对组织与员工之间责任的期望和认知存在差异，对生活和工作的态度出现了很大变化，适合于老一代的心理契约已不再适用新生代，而其心理状态及其感知过程必然影响其工作态度和行为，所以，必须清晰认识新生代高校教师心理契约才能提高新生代高校教师管理效率，心理契约成为研究新生代高校教师管理问题的一个关键突破口和切入点。

二、文献综述

“心理契约之父”Levinson（1962）在其著作《人、管理和心理健康》中正式提出“心理契约”概念：组织和员工之间的相互期望的总和，这些期望可能并不是公开说明的而是非书面化的、不成文的、内隐的[2]。Rousseau（1989）将心理契约定义为：心理契约是员工个体对雇员和雇主间相互责任和义务的知觉与信念系统[3]。Rousseau（1990）调查了即将毕业的129名MBA的心理契约，首次以实证方法对员工心理契約内容进行探讨，分别测量员工感知的雇主责任和员工感知的雇员责任两个方面[4]390。Rousseau（2000）立足员工视角开发了心理契约调查问卷，涉及组织责任和员工责任两个方面，其中组织责任包含35个题项，员工责任包含35个题项[5]。国内学者陈加州等（2003）在Rousseau等基础上编制了员工视角心理契约的本土化问卷，其中组织责任和员工责任分别12个项目[6]406。李原、郭德俊（2006）在国内外相关研究基础之上开发了《员工心理契约调查问卷》，从员工视角考察了员工与组织双重责任，其中组织责任包括信任员工、肯定贡献等21个项目，员工责任包括加班工作、忠诚组织等18个项目[7]160。

国外一些学者对新生代员工心理契约进行了研究，Pant and Vijaya（2015）以印度的IT行业为调研对象，研究了印度新生代员工的心理契约内容[8]。Lub et al.（2016）研究发现工作内容和职业发展对新生代员工心理契约履行有积极影响[9]。Kultalahti and Riitta（2015）实证研究表明，新生代员工相比上一代员工在心理契约内容上发生了变化，这对企业人力资源管理是一种挑战[10]。我国关于新生代员工心理契约的研究相对较少，主要集中在借鉴西方经典问卷基础上对新生代员工心理契约与离职倾向、工作投入、工作绩效等关系的实证研究。范丹[1]123等（2011）通过调研218个35岁以下的生产线工人对新生代农民工心理契约结构维度进行了实证分析，发现新生代农民工心理契约为三维结构，且其心理契约内容和西方研究有很大不同。

综上所述，以往文献缺少针对新生代高校教师心理契约的研究。新生代高校教师与老一代有不同的成长阅历、生活环境和教育背景，本文期望能清晰描述新生代高校教师的心理契约与老一代的差异并提出管理策略，对改善新生代高校教师和高校间的雇佣关系、促进高校人力资源管理创新有一定的指导意义。

三、调研问卷设计与数据收集

（一）调研问卷设计

通过对已有文献梳理研究发现员工心理契约内容的研究并没有一个完全一致的结论，本文从国内外文献中选择5篇经典文献总结出心理契约的组织责任内容：Rousseau（1990）[4]399、Turnley and Feldman（1999， 2000）[11，12]、Shapiro and Kessler（2000）[13]、陈加州等（2003）[6]407和李原和郭德俊（2006）[7]160。根据出现的频次和普遍性原则，本文总结归纳出员工心理契约的组织责任24个题项，详见表1。

为了探究新生代高校教师与老一代高校教师心理契约期望差异，利用均值分析、方差分析和T检验测度不同代际高校教师心理契约期望差异。首先，分别计算1980年以前出生的高校教师和1980及以后出生的高校教师对于24个组织责任题项的平均值，得到表3;其次，利用方差和T检验来检验新生代高校教师和老一代高校教师两个样本平均数与其各自所代表的总体的差异是否显著（见表4），通过筛选出在显著性水平0.05下存在显著差异的题项，汇总得到表5。

（一）心理契约（组织责任）期望均值分析

表3显示，新生代高校教师在24个组织责任题项上的得分均高于老一代高校教师，增长值在0.29-0.71之间，增长百分比在6.94%-16.17%之间，这说明相对于老一代，新生代高校教师对各项组织责任的期望值明显提高。其中，期望值增长最快的前三项是肯定贡献（X19）、信任与真诚对待员工（X17）和福利（X8）。

（二）心理契约（组织责任）期望方差与T检验分析

表4展示了新生代高校教师与老一代高校教师在24个组织责任题项上的方差和T检验结果。由图可知，24个题项中显著性水平在0.05以下存在显著差异的有9个题项。

表5展示了新生代高校教师与老一代在心理契约期望上存在显著差异的9个题项：福利（X8）、绩效奖励（X10）、工作条件与环境（X15）、尊重员工（X16）、信任真诚对待员工（X17）、绩效反馈（X18）、肯定贡献（X19）、听取意见（X22）、沟通交流（X23）。

表5中显示的这9个显著差异题项大致可以分为三大类：第一大类是工作相关的，包括良好安全的工作条件和环境;第二大类是回报与反馈相关的，包括福利、绩效奖励、绩效反馈;第三大类是组织与员工互动关系方面的，包括尊重员工、信任真诚对待员工、肯定员工贡献、听取意见和沟通交流。项目团队认为这9项显著差异和新生代高校教师成长的家庭环境、社会环境有一定的关系，新生代高校教师更加关注物质条件和环境、各种形式的肯定以及尊重、信任、沟通等人际氛围。

五、新生代高校教师管理策略研究

通过前文对基于代际的高校教师心理契约差异性分析，本研究发现新生代高校教师对组织责任的期望值有9项高于老一代高校教师，这些组织责任期望值上的明显差异，为高校管理新生代高校教师提供了方向。基于前文中组织责任得9项差异，项目组提出了新生代高校教师管理模型，详见图1。

图1 基于新生代心理契約差异的新生代高校教师管理策略

（一）加强组织文化建设

大学组织文化是一种“社会亚文化”，反映着自己的“组织个性”，是大学和大学之间的区别主要因素之一。笔者访谈了几个从离职的大学教师，普遍反映自己所在的大学官僚主义相对较强，教师的自由度、组织培训学习机会等相对较低或较小，员工没有强烈的归属感，觉得自己即没有被组织认同也没有进步的空间。大学建立一种尊重、平等、自由的学习型组织文化对留住新生代员工为其长期工作尤其重要。

大学组织文化建设可以从以下几个方面入手：

1.物质文化建设。学校可以从教师办公室、服饰、办公设备、研讨室、学生辅导室、茶歇室等实物入手，从物质上体现大学的存在感，为新生代教师提供一个好的工作环境。

2.制度文化建设。高校制度体制应该健全，对教师的行为、工作过程和工作结果有强有力的约束和激励制度，鼓励各种体现组织文化的行为，比如创新、奉献等，将组织文化体现在制度的方方面面。鼓励新生代员工积极学习，营造一个良好的学习型氛围。避免出现由于制度设计不合理导致的“谁干的多谁是傻子”、“谁干的多谁错的多”、“枪打出头鸟”、“学习有啥用”等组织潜文化，这些制度和潜在文化对新生代高校教师的离职有很大的影响。

3.精神文化建设。精神文化需要传承，学校可以建立“老带新”制度，鼓励老教师传授新教师工作经验，传承组织文化;学校人力资源部也可以建立新人入职计划，帮助新员工迅速融入生活和工作，让新员工有归属感;学校可以设立纪念日和奖项，鼓励传承学校精神文化突出的个人和集体。

（二）搭建沟通交流平台

在传统的大学管理中，多数高校管理者将教师管理的重心的放在教学和科研等量化工作的业绩上，常常忽略员工的感受。在新生代教师为主力的今天，及时调整思路、关注教师们的心理感受，才能积极调动新生代教师的工作积极性。内部沟通交流平台，为新生代教师建立一个吐露心声的窗口，为高校管理者提供一个了解新生代员工管理感受与建议的平台。

除了传统的校长接待日、校长信箱外，大学可以构建内部员工交流平台，比如内部网上论坛，为教师提供一个发表意见的平台，否则教师就到天涯、百度贴吧等外部平台去发表意见，产生一些对学校不利的言论，这些言论得背后反映出新生代教师渴望被关注的需求。还可以采用新生代高校教师更喜欢的和惯用的沟通方式、渠道，通过微信、QQ等社交媒体搭建其他沟通交流的平台和机会，比如通过工会、教师发展中心、团委等正式组织和各位教授或者个人建立的科研、教学、娱乐、运动等各种兴趣小组等非正式组织，通过定期开展各种体育活动、兴趣活动、学习活动等方式收集员工对学校管理的感受;在学校出台各种涉及教师利益的制度时，应提前征求教师意见并通过专题座谈会、网络解读、例会传达等方式进行宣传等。立体、全面、多样的管理沟通体系，使新生代高校教师感受被尊重，减少其与学校之间的隔阂，保证他们在相对舒适的心理状态下投入工作。

（三）关注职业生涯规划

新生代高校教师具有很多优势，比如学历高、有留学经历、教育背景良好、见识广，具有一定的灵活性和创造性，更容易接受新鲜事物，拥有快速学习的能力。对组织来说，这些优势均是有价值的资源。同时，新生代教师非常重视自己将来在组织中的发展空间和前景，追求自我目标和价值的实现，如果学校不能提供适合个人成长和发展的平台，一旦有经济发达地区的职位或者其他机会，他们可能会选择跳槽。

学校一方面可以对新生代教师的职业生涯规划能进行合理引导，让这些新生代教师对自己的职业发展和前景能理性地看待，了解高校教师应该具备的素质和能力（丰刚，2001）[14]。梳理教师岗位关键职责，提供职业技能培训，如教学技能、科研项目申报技能培训，为教师创造发展空间。学校可以设立教师职业规划师职位（由老教师兼职），帮助新生代教师了解其职业发展路径以及所需的各种技能，帮助新生代教师制定职业发展目标及达到职业目标所需的行动和计划。不仅如此，学校也要能在制度化以及规范化的培训体系层面得到有效建立，结合学校的发展状况，全面提升新生代教师的综合素质。

（四）转变领导管理风格

员工对组织管理的感受更多来自其直接上级，管理者如果能够针对不同代际的员工采取不同的灵活的领导风格，则员工会表现出更好的生产力[15] （Tulgan，1996）。领导风格对下属离职倾向有显著作用（林忠永，2018）[16]。由于受中国传统文化影响深远，身为新生代教师的领导的60后和70后们，强调服从、权威、集体主义等，而这些领导风格与追求自由、平等、个性的新生代显然“不匹配”。新生代高校教师的管理者应当尽量避免权威式领导风格，与新生代高校教师之间建立在一种合作、平等、轻松、互惠的关系，提高管理效率和员工的绩效。

学校可以在中层领导的培训过程中，开展新生代员工管理专题的培训。例如以“案例研究”、“无领导小组讨论”“行动学习”等方式，提升新生代教师管理者的管理能力，以促进他们发现管理中的问题并思考改进策略。学校应该提醒管理者关注对新生代教师的交流和反馈机制，比如说面对某个问题是可以问问他们是怎么看的，有没有什么更好的建议，哪方面还需要继续改进，给予机会、给予学习和成长，他们会更有自信，更有归属感。

（五）鼓励参与学校管理

新生代高校教师追求自我成就感、渴望自我实现，实施参与式管理可以大大提高其工作积极性。学校可以给予新生代教师一定的主动权，鼓励其参与学校各种决策和管理。通过管理参与，增强新生代高校教师对组织的认同感和归属感，满足自我成就感和自我实现的需要。

学校可以建立合理的管理机制，鼓励新生代教师参与组织的决策。例如，开展教师满意度调查，并鼓励教师提出管理意见和建议;在进行学校文化理念提炼时，鼓励新生代高校教师通过网络、座谈会等方式积极参;在学校出台各项管理制度和政策前，充分征求新生代高校教师的意见等等。

（六）优化教师福利待遇

福利待遇是教师生存和发展的保障。对于新生代教师来说，基本的福利待遇是必不可少的条件。良好的福利待遇体系不仅可以保障员工的生活，也可以一定程度激发员工的工作积极性。良好的薪酬福利体系不一定是指高的福利待遇。新生代员工追求平等、公平的组织氛围，所以对薪酬待遇的公平性更关注。一个公平的福利待遇，强调四个公平：对外公平、对内公平、程序公平和自我公平。尤其是在信息时代下，教师之间的薪酬比较变得很容易，学校要尽量在上述四个公平上保持一定的优势。

在薪酬方面，首先，学校的薪酬相对于其他地区或者学校不要差的太远，在制定薪酬体系时充分考虑外部的竞争性。其次，学校应该建立良好的职称制度、教学科研奖励制度来保证不同教师之间由于能力和业绩不同而带来的薪酬公平。再次，职称评定、绩效考核等工作要实现程序公平，尽量避免出现太多人为因素。最后，薪酬体系的设计要考虑个人公平性，即我努力与不努力、干活与不干活都要在薪酬上有所体现，学校可以建立一个良好的绩效管理体系来支持绩效工资的公平实施。

在福利方面，首先，学校可以提供良好的有助于工作的办公环境，这样有益于教师进行创造性的工作或者更好的为学生服务;其次，对教师的福利可以向提供培训、学习等成长机会上倾斜;最后，可以设计弹性福利计划，以满足不同新生代教师的福利需求。新生代高校教师不同于老一代教师，其长期为同一组织工作的意愿不强烈，组织忠诚度较弱，良好的福利体系会增强新生代教师的归属感。

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[责任编辑]王立国