应用型本科高校内部治理结构的构建原则及途经

臧英杰 刘延博 孙婧文

【摘要】转型发展中的高校迫切需要改革内部管理体制，建立与之相适应的治理机构。本文在分析当前现行的高校内部治理组织结构模式及其存在的问题的基础上，指出了转型中的应用型本科院校内部治理组织结构的构建原则，提出了具体的构建途径。

【关键词】内部治理 组织结构 应用型 高等院校

我国高校的内部管理体制是在长期的计划经济体制和官本位意识的影响下形成的，带有明显的“行政化”特征，从组织架构上看，许多高校的学术机构都从属于行政组织，形成了学术权力依附于行政权力的局面，导致行政权力与学术权力关系失衡。行政权力已经成为高校的主导权力，而学术权力则成为行政权力的附庸，高校学者们追逐行政权力，教授官僚化、学术腐败、敷衍教学等现象让人担忧。高等院校是人才培养的摇篮，学校的内部治理组织机构是人才培养的保障，只有确立科学的内部治理组织机构，才能培养出合格的人才。

2014年2月26日，国务院常务会议部署加快构建以就业为导向的现代职业教育体系，引导一批普通本科高校向应用技术型高校转型，2015年1月22日召开的全国教育工作会议部署，加快发展现代职业教育，推进地方本科院校转型发展。2015年4月16日，第二届产教融合发展战略国际论坛胜利闭幕，与会专家学者站在推动应用技术大学变革发展的战略高度提出了 “四转”：转变办学思路，服务地方经济社会发展;转变办学体制机制，深化产教融合、校企合作;转变人才培养模式，培养应用型技术技能型人才;转变教育发展理念，增强学生就业创业能力。为了在转型中求发展，迫切要求高校改革内部管理体制，提升内部治理能力，应用型本科院校必须建立与之相适应的内部治理组织机构。

一、现行的高校内部治理结构模式存在的问题

目前，我国的公立高校都实行党委领导下的校长负责制，其内部管理体系也分成三个层级别，上层为校级，中层为院级，下层为系、教研组或室，同时在中层还设有教务处、科技处等众多职能部门。学校党委实际上拥有最高领导权，学校的重大事务由党委决定和决策，校长执行党委的决策并受党委的监督，但校长是由直属上级行政主管部门遴选和任命的，因此校长代表政府在高校行使行政權力。在校级的许多其他职能部门组织机构中，其负责人的管理权力来自校长的授予。因此，这些组织机构的负责人直接对校长负责。但是，由于书记也在行使着行政管理权，有些职能部门的负责人同时也对书记负责，如工会、团委等。另外，许多高校中还设置了“校级学术委员会”、“教育发展研究中心”等组织机构，但事实上，由于受到我国党政组织体制的制约和影响，这些组织的权力也同样高度行政化。在二级学院这一级别当中，院长、副院长、书记也是由学校任命，他们也要对校长和书记负责，在学术团体中，他们代表着学术权威，他们行使的权力也是行政权力和学术权力的混合体。系、教研室这一基层组织，是教学和学术活动的基本单元，但这一组织基本没有独立的自主权，完全是执行学校和二级学院的总体计划安排，没有学术自主权，教师的学术权力也基本上没有发挥的余地。

在上述内部组织机构中，很难做到学术权力与行政权力分开，学术机构也很难发挥其应有的作用，教学的基层组织受其影响也难以独立开展教育教学与学术工作，决策权通常集中在少部分人手里，决策的专业化以及过程的透明化难以得到保证，在应用型本科院校转型发展中，要求学校转变观念，破除僵化思想，营造民主、教授治校的和谐氛围，转变办学体制机制，深化产教融合、校企合作;转变人才培养模式，培养应用型技术技能型人才;转变教育发展理念，增强学生就业创业能力。其内部管理体制也必然伴随着高等教育的转型进程而进行变革。实现由集权向分权、由专制向民主、由封闭向开放、由单纯的校内组织机构向校企共建的方向发展。

二、转型中的应用型本科院校内部治理组织结构的构建原则

1.行政权力与学术权力分离原则

在很多高校中，行政权力与学术权力互相混杂，且更多的情况下是以行政权力为主，学术权力薄弱，学术组织缺乏独立性，难以发挥作用，学校的重大决策基本由行政领导决定，学术组织难参与。而学校的转型发展最终要依靠基层的教学与学术组织来实现，因此，高校应不断探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，克服行政化倾向，明确教授组织的职权范围，让它拥有制订全校学术性活动和转型发展政策的权限，参与学校重大学术性事务的决策，充分发挥学术组织在转型发展中的作用，论证学校应用型人才的培养定位、考核标准，从而提高学校决策的科学性。

2.专业化与民主化原则

高校内部管理决策的民主化、科学化、专业化是转型发展的内在要求。我国绝大多数地方高校实行党委领导下的校长负责制，实行校、院、系三级管理，但实际上仍然是权力重心偏高，中层和下层的学术权力过小，而且权力过于集中，不利于调动教师和学生的积极性，而要实现转型发展就必须充分依靠基层组织，全面改革现有的人才培养模式，将现代化教学手段和最优化的教学方法相结合，激发学生的学习兴趣和求知欲望，提高学生的创新意思，充分调动学生的学习积极性。因此，必须实现权力重心下移，权力分散，也可以在高校的决策层设置一般教授和学生的席位，让他们不仅拥有发言权，而且也享有一定的决策权。

3.开放式与多元化管理原则

转型中的应用型本科院校内部治理组织结构的构建除了应遵循上述两个原则之外，还应注重开放性和多元化，即打破封闭僵化的组织模式，与行业、企业、政府共建合作机制与合作组织，实现多元化管理。特别是校企协同联动，深度融合，旨在通过建立教育界、产业界、学术界与各级政府共同参与的中国教育改革创新和全球教育合作交流平台，使地方高校融入地方经济社会发展，培养产业转型升级急需人才，形成适应经济社会发展需求的合理人才结构。

三、转型中的应用型本科院校内部治理组织结构的构建途径

1.加强学术自由，树立教授治校的办学理念

组建由知名专家、教授组成的学术机构，负责审议学科、专业的设置，教学、科学研究计划，评定教学、科学研究成果等有关学术事项及学校重大决策，理顺高校内部权力关系。教授是实现高校培养人才、学术研究、创新创业、服务社会的核心力量，充分发挥教授的治学作用，强化学术机构的地位，是学术权力强有力的外在表现形式。在我国高校中，学术组织成员基本上是由行政领导构成，没有领导职位的学术人员所占比例甚少，学术组织没有自主开展学术活动的经费与权力，学术权力发挥作用的程度完全取决于领导的支持与民主开放程度，因此要想真正做到学术自由，教授治校，应该通过政策法律手段来实现，以确保学科专业按其自身的逻辑科学地发展，这是高效转型成功的关键。

2.共建教育股份公司模式，形成多元化的内部治理组织模式

建立学校、行业企业共同参与的学校理事会或董事会。董事会（理事会）由政府官员、社会知名人士、学校代表、企业代表、校友代表等多方面利益相关者代表组成。通过股份合作的形式把学校、行业企业、社会的资源集中，统一使用，各方以持股份额分享利益和承担风险，形成多元化的内部治理组织模式。通过校企合作，制定人才培养标准，重构人才培养过程，改革教学方法，组建师资队伍，共建校企文化，在现行的党委领导下的校長负责制的体制下，强化董事会的行政权力，董事会除了在筹措经费和联系社会与市场方面承担一定的责任之外，还应参与学校的重大决策。

3.完善监督机制，强化各级组织的监管力度

组建学校、二级学院和基层教师、教辅人员、学生组成的三级监督管理体系。学校层面组建校务委员会，吸收没有行政领导职位的资深教授参与;二级学院层面组建院级监督机构，由学院领导、资深教师参与，负责本学院的各项活动的监督;基层组织建立群众监督机制，实行校务公开制度，增强群众的知情权，提高透明度。充分发挥教职工的民主权利，强化教代会的作用。

4.下移权力重心，构建以二级管理为核心的内部分权组织

我国高校一般实行“学校、二级学院、系（教研室、所）”三级管理体制，在这三级结构的权力分配中，主要的决策权在学校，学校负责制定办学定位、办学层次、学科专业设置、经费分配、职称评定、招生就业等重大决策，而二级学院主要在学校的总体方针政策、规章制度的指导下，按照学校要求完成具体工作，院系的管理权限较小，为了适应转型发展的需要，学校应将权力下移，全面提升学生的职业能力，校企深度融合，都需要二级学院拥有一定的决策权。

5.注重治理效果，建立学校、上级主管部门、企业、社会共同参与的评价组织机构

目前对高校的评价，基本以校方和上级主管部门为主，缺乏社会的参与。高校是培养人才的场所，其培养质量如何最终还要到社会上去检验，而目前许多高校还存着教育体制、人才培养模式与产业发展相脱节的情况，引入由行业、企业、政府共同参与的社会监督体系，制定具体的监督规范、程序、内容，成立多方共同参与的监督组织机构，是高校治理机制中一个重要的组成部分，也是转型发展的需要。

【参考文献】

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