项目管理数字化转型之道

邓伟升

以数字化为代表的各类颠覆性技术的发展为项目管理带来了全新的机遇和挑战。如何利用数字化能力从根本上改变组织未来的运作方式，以更好地为客户服务，更好地管理员工，更好地交付项目，成为广大项目管理从业者普遍关心的话题。

数字化改变了什么

数据科学的快速发展使组织能够分析大量数据，获得深刻见解，帮助项目领导者在问题发生之前识别问题并采取预防措施。随着数字化转型的普及和深入，项目领导者可用的信息越来越多，客户需求变化越来越快，产品或服务开发的交付周期越来越短，与相关方间的互动也越来越多，客户参与日益成为数字化转型的关键输出。

项目领导者可以通过数字化方法重新定义员工体验，释放员工潜能，借助信息和数据分析增强、扩展和重新定义客户价值体验，使客户和员工得以共同开展更具战略性和价值增值的活动。如何营造有利的项目环境，使相关方参与和支持项目，是数字化时代项目领导者面临的一大挑战。德国项目管理协会最近发布的一项关于项目人员工资和职业前景的调查发现，数字化转型正深度影响项目管理的全过程，要求员工具备更高的反应速度和更大的灵活性，但项目组织的适应性及与新数字化条件相关的调整往往被忽视。

数字化未改变什么

项目管理数字化转型的过程中，一些传统的项目管理能力和思维方式并不会过时。首先，项目管理与组织战略的关系不会发生变化，战略仍旧需要通过项目、项目集和项目组合来实现。项目管理的重要性不会因数字化的发展而有所弱化，相反，组织应对战略挑战、推进数字化进程仍旧有赖于一个又一个项目的实施。其次，项目管理职业道德规范不会发生变化。数字化时代的项目管理从业者依旧要以正确和正直的方式行事，依旧要对自己建立高标准，并追求在工作、家庭和职业服务中满足这些标准。最后，PMI倡导的项目管理理念不会发生变化。PMI倡导的“项目管理从业者须不等不靠，积极主动参与到项目进程中”等理念不会因数字化进程的深入而过时。尽管数字化技术可以为项目实施的各个过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）提供支持，但并未使其中任一过程组成为冗余。

如何应对

（1）发展数字化技能。2018《PMI职业脉搏调查》向广大项目管理从业者传递了一个关键信息：未来的项目领导者必须主动发展数字化时代的项目管理技能，以便在颠覆性时代茁壮成长。该报告认为项目领导者需要发展六项关键技能：数据科学（数据管理、分析、大数据），创新思维，安全和隐私知识，法律和合规知识，数据驱动决策的能力，协作领导力。为应对数字化时代的挑战并抓住机遇，下一代PMO应随时准备变革，具备以下特性：推动组织主动获取在数字世界中运营所需的新技能；支持在整个组织中以多种速度跨职能工作所需的敏捷性；不害怕尝试新事物，推动组织不断创新工作方式；作为组织变革的推动者，专注于通过项目将战略转化为业务成果。

PMI（中国）2018项目管理大会上，约瑟夫·卡希尔（Joseph Cahill）在其“培养数字时代技能，在颠覆时代蓬勃发展”演讲中提到，数字化已成为社会变革的驱动力，需要包括项目领导者在内的广大项目管理从业者具备数据驱动决策的能力，不断改变和发展自身角色并积极融入这一数字化变革的浪潮中。从组织层面看，给员工提供持续的培训机会、实现面向未来的人才储备（项目管理技商三大构成维度之一）日益成为组织和项目获得成功的关键；从个人层面看，持续提升项目管理技商，尤其是始终如一的好奇心（项目管理技商三大构成维度之一），是提升数字化技能的关键。

（2）推进数字化协作。一方面，要加强组织内部的敏捷性协作。VUCA时代的外部环境呼唤敏捷性，而实现项目敏捷性亦有赖于知识、技能、工具与技术的创造性整合、裁剪。PMI（中国）2018项目管理大会上，约瑟夫·卡希尔和穆罕默德·埃尔雷法伊（Mohamed El-Refai）都强调了大数据技术在提升项目间和项目内协同水平中的作用，认为项目领导者的数字化协作领导力日趋重要。乔登·西姆斯（Jordon Sims）认为团队是应对愈加复杂商业挑战的最好办法，从业者需要重视团队中不同的声音，需要更加关注提升团队的敏捷能力。

另一方面，要加强项目相关方层面的数字化协作。数字化时代是价值导向的时代，是万物互联、价值共创的时代，在数字化时代，数字技术对各相关方全面赋能，相关方全面参与价值创造的过程，项目领导者需要从“组织专家做事的人”向更为广义的“统筹相关方价值共创活动的人”转变，并在不同相关方间建立共识，使相关方真正融入项目的价值共创活动中。引导相关方共同创造项目价值，不仅有助于项目领导者突破资源瓶颈，也有助于提升相关方对项目的价值感知与价值认同，确保项目聚焦于价值而非交付本身。

需要注意的是，组织内部的敏捷性协作和项目相关方层面的数字化协作均有赖于项目领导者具备全面包容的领导力。项目管理是将协作科学化的艺术，项目管理数字化协作则在借助数字赋能的基础上实现跨越时空的项目协作，协作的范围和深度取决于项目领导者全面包容的领导力。项目领导者全面包容的领导力是项目管理技商的重要构成维度之一，正如汪小金博士持续呼吁的：“你的心胸有多大，事业就有多大。”

（3）倡导数字化交付。项目领导者使用多种方法，包括协作平台和工作管理工具及新兴的、混合的和传统的方法来帮助他们交付。物联网的发展极大地丰富了项目的基础数据，语义网技术则进一步提升了对基础数据的智能分析能力，项目领导者可以借助基于语义网和物联网的Web 3.0技术对不同相关方展开实时追溯，精准量化项目各项指标，并实时反馈给项目监控，融入整体变更控制流程，生成无形的数字化组织过程资产，进而实现信息流、数据流、业务流联动，以更快地响应业务环境的变化，实现更为卓越的数字化交付。

经典项目管理理论强调可交付成果导向，数字化时代的项目管理更强调价值导向，这有助于项目领导者更好地整合不同相关方的需求，促进相关方参与，实现相关方利益协调与平衡的同时，促使相关方主动思考和关注成果背后的价值交付，避免可交付成果的交付流于形式、陷入为交付而交付的陷阱。PMI《专业深度报告》指出，价值交付有赖于预测、迭代、增量、敏捷、混合方法，以及接下来将改变项目管理工作方式的任何方法。因此，积极发展数字化交付，有助于“在还有时间解决问题的时候发现问题”，确保项目围绕“价值”而非“工作”展开，帮助项目相关方实现各自的价值诉求。开发并应用灵活、兼容性强的数据集成接口，提升组织的数字化适应力、敏捷支持能力，在组织和项目层面实现价值驱动下的数字化交付，是充分发挥数字化杠杆效应、撬动更大价值的关键。

（4）培育数字化文化。培育数字化文化是帮助组织发展数字化技能、提升數字化协作水平进而实现数字化价值交付的关键，组织必须营造一种以数据为中心的文化，在这种文化中，项目领导者依靠数据分析来做出决策并为业务战略提供信息。数字化时代，项目范围固定和严格按照时间表执行的日子已成为过去，组织必须摒弃瀑布、线性等流水线思维，鼓励组织的Scrum教练、敏捷开发人员、敏捷团队成员以不同的方式和速度工作，在组织和项目层面培育数字化文化。

需要注意的是，通常一个组织可能需要数年乃至更长时间来完成其数字化转型。在此过程中，PMO必须获得授权，以帮助创建和培育创新、敏捷和批判性的文化，并通过正确的标准、工具和教育机会加强这一文化。数字化文化在明确反映数字化时代项目管理特征的同时，强调项目活动要回归价值本身，促使项目相关方在不同的项目阶段和层级反思项目存在的价值和项目工作的意义，在数字化环境中实现项目相关方的自我赋能。

此外，组织和项目领导者还需清醒认识到，数字化转型不是一次性的变革，组织必须不断重塑自我，不断进行文化变革。如果组织无法快速改变，就面临被市场淘汰的风险。只有不断重塑自我、积极发展数字化技能、努力推进项目价值共创、提升数字化协作水平，并尝试采用更为敏捷的交付方式，进而建立以数据为核心的企业文化，组织才有可能成为数字化时代的领跑者。