关于自组织，他们这样说

当今社会的商业竞争已经不是“你死我活”，而是“合作共赢、协同共生”。在这样的环境下，组织需要对自身架构进行颠覆、创新、重塑，由此自组织管理日渐流行。不论是海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”，还是百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”，都是企业对自组织敏捷管理模式的探索和实践。

本期《项目管理评论》搭建互动平台，邀请中外敏捷专家与自组织实践者面对面，共同探讨实践中遇到的难题与困惑。

自组织团队的规模一般多少人比较合适？

——刘向东，团队教练

王二乐：自组织团队的规模要基于实际工作场景而定，一般是3～12人。3人是构成一个团队的最少人数，而上限其实是没有硬性标准的，但人数越多，被聆听的机会就越少，而自组织团队最重要是聆听。另外，自组织团队规模大小还取决于后勤安排的便利性，如一辆车可容纳的具体人数，会议室的大小等看上去不重要但实际上是影响特别大的因素。

马库斯·雷特纳（Marcus Raitner）：团队规模没有什么特别的，7（+/-2）都可以，更重要的是团队的技能，这样每个人就可以点对点地负责。

安德里亚·德玛里亚（A n d r e a Demaria）：5～10人是比较典型的。

Q2 自组织团队中，如何激励团队成员？

——吕道梅，软件开发工程师

拉夫尼特·考尔（Ravneet Kaur）：在报酬足够的情况下，激励团队成员的三大法宝为：自主（autonomy）、精通（mastery）和目标（purpose）。

自主：作为人类，我们都希望能够自我指引，当团队被赋予自主性和适度巧妙的控制时，伟大的事情就会发生。有个客户公司设立了“创意星期五”的活动，在星期五的下午，团队成员可以与他们喜欢的任何人做任何他们喜欢的事。事实证明，半天的纯自主性有助于组织开发出更多的创新产品，提高了新产品的质量。

精通：即使不与任何人竞争，我们也希望变得更好。像Linux操作系统、维基百科和其他许多开放性资源软件之类的东西都是为那些想在工作上做得更好的人免费提供的，这一追求更好的精神能够激励团队去改进他们的产品。

目标：了解每个员工工作背后的目标，组织才能吸引更好的人才。

Q3 自组织团队中，成员的权利范围如何划分？

——张勇，项目经理

王二乐： 按照事前约定的7种授权完成具体任务。这7种授权分别是：告知（telling）、推销（selling）、咨询（consulting）、共识（agreement）、建议（advice）、垂询（enquiry）和充分授权（delegation）。

Q4 自组织团队如何处理团队中的矛盾？

——王淼，项目经理

拉夫尼特·考尔：人们在一起工作时，总会有冲突。自组织团队也是如此。为了处理冲突，自组织团队可以就如何客观地处理冲突并制订冲突协议，将其作为工作协议或团队协议的一部分。冲突发生时，他们可使用不同的技术，如如罗马投票、深度民主、五人制等来决策。

敏捷团队教练可帮助自组织团队发现冲突的潜在原因，帮助团队成员意识到冲突是正常的、可预期的，并教会成员建设性地应对这些冲突。面对冲突，团队成员应通过专注于任务和问题解决而非个性来有意识地减少有害沟通，提高积极性。

有时，冲突的原因深藏于制度和组织文化中。例如，基于个人绩效的奖励系统可能会导致内部竞争方面的冲突。教练可帮助团队发现这些问题，并与管理层和高层领导协商解决根本原因。

Q5 如何帮助大量外包团队与甲方通过自组织来协作并提高客户满意度？（跨组织的自组织如何进行？）

——金毅，敏捷顾问

王二乐： 除非有特别明确和达成共识的共同目標，否则不建议组建跨组织的自组织团队。

拉夫尼特·考尔：跨组织的自组织团队会比预计的规模大，因为团队要具备从想法到实现所需的所有技能。但是，随着时间的推移，团队中的每个人都会学到其他人掌握的技能。我们应尽力平衡团队的技能水平，在专业知识领域和需要解决的问题中找到平衡。团队组建之后，有明确的目标和分享成功是很重要的。奖励整个团队而不是个人，我们的目标是团队共同工作而不是在团队内部形成竞争。

Q6 自组织团队形成后，项目经理的职责范围是什么？

——宣宣，项目经理

王二乐：项目经理可以有三个角色：聚焦团队专业能力的主题专家角色，关注大家协同工作的团队教练角色，驱动团队结果的创变者角色。三个角色的比例构成完全取决于实际的自组织团队。

Q7 无法自主选择成员的团队如何发挥自组织的价值？

——乔锐，项目经理

马库斯·雷特纳：能够自由选择团队成员很好，但这不是自组织的本质。自组织首先意味着能够决定如何做事情及做什么。强烈的客户导向是敏捷团队真正有效的关键。

拉夫尼特·考尔：能够自由选择团队成员当然好。然而，这不是自组织的前提条件。自组织团队通常是根据项目的需求和所需的技能来选择的。领导力对于释放自组织价值很重要，领导层必须为自组织创造条件，这包括为团队提供具有挑战性的目标和庆祝共同成功的机会，还包括管理层的适度微妙控制，在团队可以自主选择如何实现目标的情况下，管理层要建立足够的检查点，以防止不稳定、模糊和紧张局势变成混乱。还有其他从自组织中获益的方法，如将来自不同职能部门的所有团队成员放在一个大房间里。当所有的团队成员都在一个大房间里时，某人的信息轻而易举地就变成了你的信息。然后，你就开始从团队利益的高度思考问题。如果每个人都理解对方的立场，那么大家都更愿意让步，由此积极性提高了。 Q8 敏捷教练在自组织团队组建中应如何发挥领导力？

——网友

安特耶·莱曼（Antje Lehmann）：首先，每个自组织团队都需要一个教练在团队组建中提供帮助，他们应采取仆人式领导风格，在团队组建的不同阶段（组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期）采取不同的领导风格，即“情景式领导力”（situational leadership）。处于激荡期的团队需要更多的帮助来找到妥协方案，高绩效团队需要授权。自组织团队和教练还应了解参与式决策的不同风格。随着自组织团队的成熟，教练将变得多余。

Q9 既然敏捷团队是“自组织”的，那为什么还需要Scrum 教练？

——网友

问静园：自组织并不等于无组织。自组织并不意味着团队想干什么就干什么，也不代表着他们在团队里有无限的权利。自组织团队应该有自己的边界，他们只能在这个边界里面自行组织。

自组织团队中出现问题的时候，每个团队成员应想到的是“我们” 而不是“我”，这样才能使团队成员参与讨论、互相帮助、解决问题。Scrum教练支持的应该是整个团队的行为而不是个人的行为。Scrum教练的职责包括：鼓励团队承担责任；允许透明度，实现协作；通过鼓励团队接管活动，移除障碍；了解敏捷和Scrum思维，不断提高自己；保持敏捷和Scrum价值；帮助别人理解并遵循Scrum；帮助团队变得更有效率等。