试论如何推进国有企业财务管理的业财融合

胡海笑

摘 要：财务管理是企业主要的管理活动之一，也是企业在市场竞争中立于不败之地的关键环节。国有企业作为国家发展的中坚力量，其财务管理业务水平的高低将直接影响国家的经济活动。国有企业的财务管理水平越高，其效益和市场竞争力就越高，而业财融合正是提高国有企业财务管理水平最有效的措施。本文着重分析了当前国有企业业财融合的现状，并对如何加快推进国有企业业财融合的进程提出了几点建议。

关键词：国有企业;财务管理;业财融合

随着经济社会的不断发展，国有企业传统的财务管理模式已经不能适应当今社会的发展要求，要提高国有企业的市场竞争力，就必须要对当前的财务管理模式进行改革，而改革最有效的措施就是财务部门和业务部门的协调发展，简单来说，就是业财融合。业财融合作为一种新的财务管理模式，不仅能改善国有企业的财务管理水平，提高国有企业财务管理的效率，反映国有企业财务管理的价值，还能增加国有企业的经济效益。因此，有必要全面了解业财融合的模式，分析业财融合的现状，以便让业财融合更好地为国有企业服务。

一、国有企业业财融合的主要内容

顾名思义，国有企业的业财融合就是国有企业业务部门与财务部门的融合。具体来说，业财融合是指在企业有效资源一定的前提下，企业财务人员能够在遵循各项财务原则的同时，尽可能地简化对业务部门的服务，有效地实现资源配置，最大化实现企业的效益。与此同时，财务人员还扮演着咨询专家的角色，对企业的业务提供财务和技术的指导与支持，再通过业务部门的反馈信息，修正财务管理的各项活动决策。业财融合的主要内容不仅包括风险管理、财务分析、资源配置等管理活动，还包括它们之间的协同效应，单纯地使某一部门利益最大化并不能使国有企业效益最大化，必须要最大化三者之间的协同效应，才能促进企业的长远发展。

二、国有企业业财融合的重要意义

（一）提升国有企业的管理决策的准确性

国有企业传统的财务管理活动的重心是筹资和投资活动，决策具有一定的滞后性，而业财融合模式的重心则是放在整个企业的发展上。财务部门与业务部门融合的目的，除了两个部门协调发展外，更重要的是能帮助企业及时了解市场信息，并在开展业务前准确的预测出各项业务活动的预算，进而预估各项业务的成本，及时调整管理方法，以提升国有企业的管理决策的准确性，为下一次决策提供依据。

（二）降低国有企业的经营风险

随着改革的深化，市场经济的发展越来越不稳定，各类企业，尤其是国有企业所面临的风险也越来越多，越来越复杂。在传统的财务管理活动中，财务部门和业务部门各司其职，部门之间的联动性非常低，抵御系统性风险的能力较低，而业财融合的新模式，能有效地调动业务、财务两个部门，加强业务部和财务部门的相互监督，增强抵御系统性风险的能力，进而降低企业财务管理活动的风险。

（三）加快信息一体化的进程

业财融合的财务管理模式提高了对财务人员和业务人员的要求，财务人员的日常一r作不单单是预测、核算、记录与监督业务，而是参与到企业各项业务活动中去，通过业务部门反馈的信息，及时更新当前的财务决策，优化企业的经营管理。业财融合的实施有利于企业财务信息的利用，同时也加强了企业各项业务活动开支的透明度，为企业节省了不必要的开支，进一步加快了企业信息一体化的进程。

（四）提高国有企业经济效益

国有企业的财务管理是企业管理的一个重要组成部分，具体来说，就是组织企业财务活动，处理各方财务关系的一项经济管理工作，目的是使企业价值最大化。而业财融合的实施使得财务管理的目标不再局限于企业利润最大化，而是使各利益相关方利益最大化，不仅包括财务部门和业务部门，更扩展到整个企业所有部门的利益最大化，因此有助于国有企业长远稳定的发展。

三、当前国有企业业财融合的现状

（一）财务管理理念落后

一直以来，财务管理被认为仅仅是国有企业财务部门的职责，与其他部门互不相关。财务管理的内容也只是记账、算账、出报表，报税，不包括对比和预测。财务部门和业务部门一直是“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，两部门不仅在日常管理工作中不联系，更为严重的是，对彼此的业务环节更不了解，闭门造车，出门合辙，缺乏有效的内部监督和信息交流，业务与财务两个部门不能共同发挥协同作用，因而企业财务管理水平和效果始终上不去。

（二）国有企业业财融合人才短缺

当前国有企业大部分的财务人员都属于核算型的基础财务人员，而业务管理型的管理会计所占的比例少得可怜。核算型的财务人员往往局限于记账、核算、出报表等业务，不能深入到生产前线去了解企业的生产动向，核实企业的采购成本，财务核算变成形式主义，更不用说切实对比预算与实际支出的差异，为企业的经营业务提供财务技术帮助。而且，当前国有企业财务人员，几乎都是专技专岗人员，缺少综合性技能人才，尤其是业财融合方面的专业人才。

（三）缺少相应的考核机制

随着经济社会的不断发展，国有企业为了增强自身的竞争力，越来越注重对各项管理绩效的考核，但是几乎没有对各项管理活动的考核。就企业财务管理方面的考核来说，财务只需要完成全年的记账与核算任务，按时出报表、报税，经得起税务部门的检查，就算通过考核了。就业务部门来说，只要完成相应部门的各项指标绩效即可。不合理的考核使得业务部门和财务部门在日常管理活动中的配合性差，协同作用得不到有效发挥，致使国有企业的经营管理效益不佳，企业竞争力不强，考核机制流于形式。

四、加快推进国有企业业财融合的对策建议

（一）转变管理理念，加强业财融合的环境建设

当前国有企业的业务部门和财务部门，基本上处于“互不相关”的状态，小部分企业虽然简单地将两者进行融合，但由于财务管理理念的落后，致使两个部门管理与考核目标均不一致。因此，国有企业要实现业财融合，要让国有企业领导人深知业财融合的重要性，强力支持及推进业财融合，同时转变财务管理理念，统一业务和财务两部门的管理思想，为两个部门创造加深了解，使彼此之间能协同发展，共同进步。

（二）加大人才培养的力度，注重人才的转型培训

首先，国有企业要普及业务管理的知识和方法，为财务人员参与企业的各项业务活动提供良好的环境。其次，国有企业一方面要注重對财务人员的技能培训，使财务人员由传统的核算型向业财融合型转变，另一方面，积极引进专业的管理会计人才，建设管理会计人才梯队。最后，国有企业要培养企业财务人员的责任感，落实相关的责任承担机制，为传统的财务管理向业财融合的财务管理转型做出贡献。

（三）注重业财融合的信息化建设和综合考核

首先，业财融合要充分做好信息化建设，运用先进的信息技术将财务管理的预测、决策、预算、评价及考核与业务的各环节、各流程进行有机的结合和有效的融通。其次，国有企业要制定业财融合考核的制度与标准，落实责任到人的考核标准，同时设立一线职工监督机制，尽量做到公平公正地考核。再次，统一部门考核与业财融合的考核指标，完善相应的考核机制。在部门考核中体现对部门主要职责的履行情况，而综合考核方面体现各部门在业财融合财务管理方面的参与度、深度和广度。最后，发挥考核的督促作用。国有企业在考核过程中对发现的问题，要落实专人负责的整改措施，使相应问题得到及时完善处理，避免业财融合的良好氛围受到冲击与影响。

五、结语

综上所述，业财融合对提高国有企业管理活动的水平有着至关重要的作用：一方面，业财融合注重各部门的协调发展，着眼于企业全面长远发展;另一方面，业财融合有助于信息的有效反馈，加快企业整体稳定发展进程。但是目前仍然存在者较多的影响国有企业业财融合进度的因素，因此本文就这一点，从环境建设、人才培养、信息化和综合考核等几个方面，为加快推进国有企业的业财融合提出几点建议。

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