深化体制机制改革 构建坚强有效的内部审计监督体系

冯睿

延长石油集团历来重视内部审计业务，从朴素的内控理念到建立健全内审组织机构体系，内审机构和人员不断壮大，内审职能不断完善，从简单加强企业财务监督的手段发展到对企业各项经营活动的监督、评价，再到对企业各项业务活动的监督、评价、确认和咨询。随着企业的发展，延长石油的内审业务不断扩展和深化，经历了不平凡的发展历程。

一、审计机构基本情况和历史沿革

1987年12月，延长油矿管理局（延长石油集团前身）设立了审计科，1997年设立审计处，2005年延长石油集团重组后，在集团总部设立审计部，独立开展各项内部审计业务。

现阶段，延长石油集团董事会下设审计与风险控制委员会，负责全集团审计业务发展规划和重大审计事项决策，集团公司设立审计部，下设西安、延安两个审计中心，二级单位设立审计机构16个，三级单位设立审计机构12个（将在年内撤销）。集团现有审计从业人员248名，其中集团总部56人（含两个中心50人），二级机构122人，三级机构70人，基本构建起上下协同、功能完善的审计机构组织体系，初步形成一支协同作战、能打硬仗的审计队伍。集团公司连续3年被省国资委授予省属企业内部审计工作先进单位，所属延长油田股份公司两次荣获全国内部审计工作先进单位。

二、审计工作开展情况

近年来，延长石油集团高度重视审计业务改革和发展，不断挖掘和释放内部审计活力，做好审计资源存量重组、增量优化，重视审计质量和效率提升，做好“七个坚持”。

坚持抓好顶层设计。2014年7月，在借鉴中央企业先进经验的基础上，结合集团实际，改革“三级机构、分级管理”的内审机构体制，实施“审计部+审计中心+板块单位审计部”的管理模式，改变人员与业务不匹配、审计资源下沉的局面，加强集团公司审计力量配置，成立西安、延安两个审计中心，两个中心总体定员编制72人，隶属集团公司审计部管理，分区域负责集团公司的具体审计业务和未设审计机构单位的审计监督，构建了综合审计业务统一计划管理、工程结算两级以上审核把关的业务体系。

坚持维护内审独立。强化审计机构组织领导，集团公司审计业务由集团公司董事长（党委书记）直接分管，要求所属单位审计部门的主管领导一律调整为单位主要领导，审计业务直接向主要领导负责并汇报，基层单位审计部门负责人的任免必须报经集团公司审计部同意。不断提高审计监督层级，2017年撤销5家三级审计机构，2019年制定了12家三级审计机构撤销方案，充分实施“上审下”，进一步提高审计独立性、权威性和监督力度。在增強机构独立性的基础上，不断优化审计管理职能，将限价审核、采购询价、合同审核等非审计职能进行分离，使审计部门更加独立地专注于审计监督，充分发挥审计职能。

坚持转变审计方式。2015年以前，延长石油集团主要依靠购买社会中介机构服务，开展工程结算、经济责任、财务收支等传统审计项目，审计监督力度不强，审计费用支出较大（年均支出3000万元以上），内审人员分散，内审资源优势和主体职能作用未得到有效发挥。2015年后，通过充分挖掘内部审计资源力量，综合应用交叉、委托、联合等多种手段，不断提升审计组织效率，审计项目主要依靠内部审计力量完成（占比超过90%），专业性较强的项目与资质信誉高、业绩突出、专业水平强的中介机构合作，通过内外结合的方式实施，相互取长补短，提升审计整体质量。

坚持严格审计程序。在审计项目实施过程中，严格审计计划、审计方案、审计实施和审计报告四个阶段质量控制，实行审计底稿三级复核制，保证审计质量。在结算审计项目中坚持召开项目交底会、沟通推进会和审计总结会，明确各级审计部门结算审计时限和责任主体，协调推进解决审计重点和难点问题，确保审计时间和效率;注重结算审计“三审一查”，即注重对项目建设前期手续审查、注重工程结算量审查、注重工程变更审查，加大工程现场勘查力度，做好工程项目内容的实查、实测、实量。特别是近两年，审计中心利用内部审计人员熟悉项目建设程序、装置单元结构、项目建设环境等情况的优势，加大对隐蔽工程、土方工程、项目签证的审核力度，通过实地勘察发现签证不实、材料不符、工程量不足、验收不规范等问题，审减工程造价超过2.5亿元，占工程结算审减总量的47%。严格执行工程项目未经审计不予结算付款的规定，有效避免项目投资无序扩大、资金支付控制不严的局面。

坚持扩大审计覆盖面。在干部“离任必审”的基础上，对任职两年以上的干部开展任中审计，实现经济责任“应审尽审”，关注经济运行关键领域、关键环节和重点岗位，准确鉴定经济责任;制定管理审计项目三年全覆盖目标，有步骤、有针对性地开展管理审计，2018年组织对三年以上未开展审计项目的21家单位开展管理审计，管理审计覆盖面达到40%，促进企业经营管理水平的提升;不断深化投资项目审计，2016—2018年组织内部审计人员对投资总额454亿元的144项重点建设项目开展竣工决算审计，对项目预算执行、工程招投标、资金使用管理等重点环节进行审计，促进项目全过程管控水平提升，为项目后评价奠定基础。

坚持完善基础管理。集团公司从基本纲领、流程控制、业务执行、质量保证四个方面建立完善审计管理制度11项，同时狠抓宣贯检查，确保执行效果;所属各单位严格落实、因地制宜，从过程管理、质量控制、考核评价、结果运用等方面修订建设审计管理制度27项，基本构建起业务环环相扣、流程紧密衔接的审计制度体系，进一步夯实审计业务基础管理。

坚持优化审计资源。2014年以前，延长石油集团虽拥有近200人的审计队伍，但主要集中在基层单位，二级以下审计机构人员占比达97%。近三年，按照“加强一级、壮大二级”的原则，通过内培外引、内部招聘、岗位交流等措施，增强并优化审计人力资源配置，全集团专职审计人员由202名增加至248名，二级以上审计机构人员占比超过70%。目前，全集团审计从业人员全部具有大专以上学历，本科以上学历人员占比87%，研究生学历人员41名，占比16%，2名审计人员先后荣获全国内部审计工作先进个人，队伍专业化能力逐步增强，为审计业务开展提供了坚强的智力保障。

三、审计工作取得成效

通过加大审计集中管理力度，使审计机构设置更加科学合理、职责更加清晰明确、工作流程逐步规范，初步实现全集团审计项目统一规划、审计资源统筹使用、审计结果共享的局面。在完善企业治理、保障企业健康发展等方面实现“四个提升”。

审计功能作用的提升。按照统筹使用审计资源，统领审计战略、审计规划、资源调配的思路，充分挖掘内部审计资源潜力，适当利用外部专家和中介机构，提高审计工作组织和实施效率。近五年，延长石油集团各级审计部门围绕重点工作，实施各类审计项目879项，其中经济责任审计190项，管理审计112项，财务收支审计97项，专项审计274项，竣工决算审计206项;工程结算审计796亿元，审减40.6亿元;提出管理意见和建议4300余条，促进企业建章立制123项，积极参与项目评审、绩效评价等企业治理环节，审计功能作用充分发挥。

审计认识水平的提升。通过审计方式的转变，审计质量不断提升，审计费用逐步降低，被审计单位的审计理念从“要我审计”逐渐转变为“我要审计”，对审计的认识、理解逐渐加深，主动要求审计的意愿逐年提高。尤其是集团公司审计中心成立后，实施综合审计项目240余项，揭示被审计单位经营管理中存在的问题和风险点3400余处，提出管理改进意见和建议1200余条，采纳率超过90%;审核工程造价325亿元，审减9.74亿元，审减率较委托中介机构提高2个百分点以上，减少委托审计费用近1.1亿元，为建设单位实实在在节约了投资支出，同时提出规范项目建设程序、提升项目管理水平的合理化建议，得到建设单位的普遍认可和尊重。

企业管理水平的提升。通过不断拓展审计业务实施的广度和深度，对部分单位开展企业内部控制系统检查评价，对内控制度的建立健全、权限设置、决策程序、流程控制等关键环节进行检查、梳理和评价，关注集团公司重大决策部署、重点目标、考核任务等的推进和执行，在审计项目中准确反映企业投资决策、财务管控、风险管理、转型升级、廉政建设等方面的问题，促进集团公司战略措施落实到位，推动所属企业不断健全和完善内控体系，防范和降低经营风险，提高企业管控水平。

审计结果应运的提升。坚持审计整改不动摇、后续审计不松懈。2018年对28家单位实施后续整改跟踪审计，各单位对审计发现的计划执行、项目建设、招标采购、资产资金等11类730多个问题建立清单、对账销号，整改问题640个，整改率超过85%。加大审计发现问题披露力度，与党委组织、企管考核、人力资源、安全环保、督查巡视等部门形成联动机制，加强审计结果在工作考核、薪酬兑现、干部任免等方面的应用。注重“审纪联动”，及时将违纪违法问题线索移交纪检监察部门，提升审计结果应运，强化责任追究，促进反腐倡廉。

四、审计工作中存在问题

一是獨立性还不够强，集团所属部分单位还未建立审计机构或与其他部门合署办公，审计署提倡的在大中型国有企业建立总审计师的制度还未有效落实;二是结果应用还不充分，部分被审计单位不重视审计结果，审计整改只做表面文章，管理提升效果有限;有关部门对责任人的追责问责力度不够，审计震慑力和警示效果有限;三是审计信息化程度不高，由于受管理系统、业务系统信息化水平的制约，审计业务还不能充分借助互联网、大数据平台等开展远程审计，工作效率受到影响;四是审计结果共享机制还不健全，内审机构与国家审计、外部监督机构之间的结果共享机制不健全，对内审结果利用不够充分，容易造成重复审计;五是队伍素质有待提升，内审人员面临资源少、待遇低、工作任务重、晋升渠道狭窄等问题，内审队伍获得优秀人才资源的机会少，不利于整体素质提升。

五、审计工作思路和方向

近年来，延长石油集团的审计工作始终坚持围绕中心、服务大局，在完善组织体系、拓展审计范围、强化成果应用、提高队伍能力等方面进行了大量探索与实践，审计业务水平和管理能力不断提升。下一步，将继续发扬延长石油“埋头苦干、开拓创新”的企业精神，学习、吸收、借鉴其他兄弟单位内审工作的先进理念、先进经验和做法，把握内审工作新动态，关注内审工作新发展，扎实推进审计机构改革和业务创新，依法履行内审职责，积极探索内审工作新机制、新思路，不断提高工作质量和效率，做到“六个加强”，构建内部审计监督体系和风险防范坚强阵线。

加强审计资源统筹。深入推进审计体制改革，提高审计监督层级，增强集团公司总部和二级单位审计力量配置，逐步消化三级审计机构人员，提高审计资源统筹力度和审计人员利用效率;加强集团公司对审计的组织领导，统一审计发展和项目计划，做到“项目统一规划、人员统筹调配、业务统一标准、结果应用共享”，发挥审计系统整体效能。

加强审计监督力度。不断改进审计工作方式方法，强化对法规政策制度的研究，分阶段、分区域、分行业确定审计重点，关注企业经营运行中的风险隐患，对审计对象的重点、突出、关键事项审深审透，规范企业各项决策，促进领导干部依法用权、秉公用权、廉洁用权，发挥审计促进高质量发展和反腐倡廉方面的功能作用。

加强审计工作标准建设。建立健全管理制度，完善工作流程，实现审计制度对项目管理、质量控制、现场操作、人员考核、档案管理、审计整改、结果应用等审计关键环节的全面覆盖，促进审计工作标准化，实现审计业务工作体系化、制度化、专业化管理。

加强审计结果应用。对审计问题整改、审计处理意见和建议采纳情况进行动态跟踪督促，督促被审计单位逐项落实问题和整改措施，对重大问题对账销号、后续审计一管到底。加强对审计发现的普遍性、倾向性问题的系统梳理，分析问题根本原因，总结违规违纪违法问题特点与规律，从体制机制层面提出建设性意见建议，切实纠正问题，推动审计整改长效机制的建立和管理水平的提升。

加强审计信息化建设。充分整合、共享集团公司生产、财务、物资、人事等系统资源，逐步实现业务数据持续监控，支持对各项业务实施审计分析，实现信息化环境下审计工作的集成化、增值化和连续化，提高审计发现问题、核查问题、分析问题、评价判断和成果利用等能力，提升审计工作质量和效率。

加强审计队伍建设。要提高政治站位，不断加强审计队伍政治建设，牢固树立“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”;切实加强素质能力建设，强化培训、拓展视野，提高职业化水平;加强作风建设和廉政建设，努力建设信念坚定、业务精通、作风务实、清正廉洁的专业化审计队伍。

在强化自身审计业务能力建设的同时，建议上级审计部门继续加大对内部审计的管理和支持力度，持续加强内部审计的独立性，出台总审计师配置管理、内审结果应用、信息化建设、内审人员管理等方面的制度或指导意见，促进内审业务高质量开展，推动国家内审治理体系不断向纵深发展。