基于子公司视角的央企集团管控模式选择研究央企集团管控模式的优化

王岱青

摘要：随着我国经济体系的不断发展，使得经济体制也开始从计划经济超市场经济进行转变，并且逐渐形成了一批具备有良好国际竞争能力的大型央企集团。文章对基于子公司视角的央企集团管控模式选择进行了研究分析，以供参考。

关键词：子公司视角;央企集团;管控

一、前言

改革开放以来，我国央企改革主要经历了放权让利、厘清权责利关系、建立现代企业制度、建立新型国有资产监管体制等四个阶段。近年来，面对经济新常态，我国央企已进入到了全面深化改革阶段。随着改革的不断深入，按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的改革总要求，一方面对于央企集团外部，政府对央企的管理在一定范围内已实现充分授权，一定程度上缓解了央企外部行政他组织方式下的管理问题。另一方面对于央企集团内部，部分央企集团总部的定位和对下属企业的管理方式仍存在“责权利”无明晰边界等情况。

二、央企集团管控相关概念概述

央企集团管控，主要是指为了确保企业战略发展目标的顺利实现，而对央企集团公司、内部子公司以及整个央企集团影响央企集团价值创造的各项因素开展的一系列的机制、手段的设计与实施。央企集团管控的主要目标是确保央企集团战略发展目标的落地落实，實现央企集团内部资源在内部各子公司之间的优化配置，进一步增强央企集团的风险防范控制能力，促进实现央企集团的利益最大化。央企集团的管控内容主要包括了以下几方面：实施治理管控，主要是在央企集团公司和内部子公司之间建立科学系统、高效运行、适度管控的股权架构，优化央企集团内部的治理结构，并确保各职能部门的有效运行。实施战略管控，主要是通过战略分析、战略制定、战略实施、战略评价以及战略控制等，在央企集团内部建立动态运行的管理体系，确保战略目标制定合理，同时得以顺利实现。实施财务管控，建立一整套财务管控体系，通过财务组织、财务制度设计、财务决策分析以及财务监督评价等，完成企业内部的各项财务处理业务流程。实施业绩管控，建立动态的业绩评价方法，对央企集团公司以及各个子公司进行业绩方面的计划、考核、评价以及结果运用等。

三、现有管控模式的问题成因

（一）在战略管理方面

央企集团规划制定并下发后，各单位没有把战略目标作为刚性约束，没有层层下达战略目标，很多企业还在得过且过中混日子，在执行层面出现了很大的偏差。追究其根本原因就是集团对子公司的监管力度远远不够.企业的战略目标传导力度逐级衰减，绩效考核与战略目标也没有很好挂钩，战略目标成了挂在墙上的东西。当决策者发现阶段性目标出现偏差的时候，也没有和外部形势相结合而作出相应的调整。

（二）在企业法人治理结构方面

当前很多央企的法人治理结构都不完善、不合理，其主要原因就是过多的掺杂行政命令，由国资部门行使企业出资人代表的权利，未能充分释放市场的天性。对企业发展上的宏观指导、事务协调以及体制机制的完善上都缺乏必要的条件和动力，对企业的政策和资金支持力度也非常有限。

（三）在企业组织架构方面

企业的职能及组织架构一直由董事会审议通过，并报上级管理部门备案，程序较为复杂。这种组织结构运行没有出现大的问题，企业管理者也没有意识到目前的组织架构与当前的种种要求不符，所以没有进行大的调整和改革，还是以求稳为主。集团总部迁移之后，这种架构的弊端逐步显现出来，但企业管理者主要精力还放在发展和稳定上，对于改革方面所思并不多，或者还没有成熟的想法，加上当前政府机构改革对其或有涉及，一直等待上面明确政策后，水利系统政事企关系调整到位后随之调整。

四、改进央企集团管控的对策建议

央企集团的构成，一般为多重法人结构，下属企业大多也为独立法人。按照“委托一代理”理论，央企集团总部与下属企业间构成了所有权与经营权的相对分离，总部作为子公司的出资人，按股权结构享受子公司经营发展带来的红利。子公司经营的好坏，也直接影响总部的战略规划的制定和经营指标是否顺利完成，这使得集团和子公司形成了利益共同体，也成为集团总部加强对子公司管控的出发点。

（一）明确总部定位，形成以战略为核心的多层次复合管控方式

央企集团不宜采用单一的管控模式，应按照下属企业股权结构、BG（产业群）、发展阶段、战略地位、资源相关度、行业要求的反应速度、地域远近、与集团总部企业文化一致性等方面，采取针对“集团总部、战略业务单元、子集团”不同的管控层次的复合型管控模式。加强业务板块化运作，调整组织机构或管理关系，打通部门墙，强化规划、预算等事前管理和绩效、审计等事后管理，向经营单元充分赋能，构建集团内部同业竞争仲裁机制，形成相关业务协同，以实现对下属企业的有效管控。

（二）构建审计、法务、监察等方面的大监督合规管控体系

集团总部可以直接通过对委派到下属企业的董事、监事等人员的管理、监督和考核，行使下属企业法人治理结构界定的董事会相应重大事项决策权，监督下属企业经营层的决策经营行为是否合法、合规，是否满足集团整体利益，实现对下属企业的有效管控。

（三）强化集团管控的信息化手段

随着央企集团规模的不断扩张，必然带来管理层级多、管理幅度大等问题。通过信息化手段打造集中采购平台、共用融资平台、统一品牌建设等统一模块，可以直接降低运营成本、创造集团协调价值，提高企业经营效率，有效消除信息孤岛。

五、结束语

随着我国市场经济的不断发挥在那，促使国家大型总分公司式央企集团的管控制度也得到了一定程度的改革，并且获得了良好的改革效果。但是部分央企集团企业在内部管控工作中依旧存在有比较多的问题，这也就需要该集团企业能够及时采取相关措施，来对自身的内控制度进行不断的优化与完善，只有这样才能够实现对分公司的有效掌控，以保障企业各项战略决策的有序进行，对于该集团企业的持续稳定发展也有着一定的积极意义。

参考文献：

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