管控模型小步快跑

白万纲

互联网不仅颠覆了我们原有的行事方式，还将刺激企业内部运营管理重组，对内商业民主化，对外商业互联化。

在逐渐被互联网化的过程中，企业的信息系统使产业链和供应链与内部ERP（企业资源计划）高度对接。过去，传统的企业管控强调的是内部秩序，而今天的企业管控已经扩展到了供应链、产业链，乃至生态链。企业无所有权，只能通过合同、契约、纲领、商业模式、道德伦理来约束。同样的，分/子公司内部也越来越呈现出权力下沉、决策点下沉、创新点下沉、价值点下沉的现象。

基于此，出现了以控制、约束为核心的传统管控今天已经不适用了，在互联网背景下，必须要用耦合型自组织方法做管控的声音，即靠组织自己完成管控，不需要人为管控。然而，这种理想化的管控模式真的适用当下的企业吗？

管控模型五段论

其实早在很多年前，我们就提出了任何企业的集团管控都是一个不断进化的过程，它可以分为五个不同的成熟阶段：

第一阶段：土法管控。这种方法适用于刚成立不久的集团，暂时还不具有管控经验，总公司对子公司的管控未形成有效的管理规范。这个阶段的集团管控是临时的，甚至是混乱的，关注的重点是经营结果和人才、能力与责任。它管控的核心是经营结果。

第二阶段：初级管控。在这个阶段，集团已经有了初步的管控模式和管控过程（有些管控过程和方法可供重复使用），并且具有一定的管控经验，但是还尚未有专职的管控职能部门和管理人员。这时，集团的管控主要依赖于总部相关领导个人的组织和能力。它管控的核心是里程碑业绩。

第三阶段：科学化管控。这类集团管控的活动过程被文档化、标准化，企业已经建立起对集团管控的状态定义、工作流程、操作规范等管理要素。但是还缺乏有效的管理机制还不具备知识分解、流程控制、信息综合、文档控制等能力。它管控的核心是全过程控制。

第四阶段：科学化+学习化管控。在这个阶段，集团已经建立了管控的滚动优化和量化评价标准体系，并已有多层级、多业务组合的管控经验，集团管控活动和过程都有了详细的措施，而且企业懂得如何运用统计方法和数学模型对集团管控活动等做出测定。它管控的核心是效率。

第五阶段：组织智商式管控。这个阶段的集团管控已经建立起了组织智商管理体系，能够运用从服务、支持、促进、过程得到的定量反馈，来对子公司管理过程进行持续改进。而且企业已经建立知识管理和信念传统体系，并有了多层次、大规模交错和综合的服务经验。这使得各个子公司在共享同一个平台的基础上，能够在运作中涌现出组织智商，以丰富组织的知识、增加知识的共享性，从而使各层级组织获得一种人工智能。它管控的核心是组织智商。

根据这五个不同阶段的管控模式，我们可以用模型来评价集团管控的成熟度。

所以，用耦合型自组织方法做管控的这个新声音，其实只是一个旧主张而已。我们管控在初步确立设计并实施后，是个持续发展、调整、进化的过程，而且必须随着集团战略、运作模式、母子公司素质和能力，以及外部商业环境的变化而变化。

管控形态的多种实践

单纯看任何一类集团的管控，原则上都是由强控制型的管控逐步走向弱控制，走向民主化耦合型管控的，但这仅仅只是一种理想的管控形态，放在如今的企业之中，根本不适用。

对于企业的管理，我们不仅主张采用构建型战略取代分析型战略，用“顶层设计+基层首创”的集团战略来做集团型企业的战略规划，更主张用构建型方法来做集团管控。西方的分析型战略是数理推理，即站在现在看未来，利用现在自身条件进行细分发展，是被动的适用；构建型战略则是规律结构，即站在未来看现在，把握未来趋势，立足现在创造自身能力发展，是主动性的适用和创造。

但是，不同类型的集团，其管控形态也不一，每一类管控模式都有不同的管控成熟度的进化路径。管控形态主要有六种：专业型（如华为集团）、产业链型（如中粮集团）、相关多元化型（如万达集团），非相关多元化型（如复兴集团），产融投控型（如联想集团）、金控及资产管理型（如平安集团）。

当然，在现实生活中，大多数都是专业型、产业链型、相关及非相关多元化等这种偏实业型集团的管控，这种管控往往具有极强的当下性和对约束条件的敏感性。而且在对母子公司冲突效率性的解决上，控制性较强，母公司通过以制约为核心、平台整合为基础、激励为辅的管控模式来实现自身价值的最大化。

一个集团往往可以获取范式、结构、运营、负向、风险这五种价值，而这些价值的获取需要一个使价值挖掘、聚合、增长、流动、显现的平台，这就是集团价值生产模型。基于这些要素，通过面向未来价值最大化的构建，我们可以设计出广谱模型。

广谱管控体系的核心主张是“集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调、微调、定调”，其管控框架由四个维度构成：治理、规则、内控、宏观管理。这类管控不仅要考虑子分公司的内部管控，还需考虑外部的供应链、产业链、生态链，以及超边界管控。

当广谱模型在面对实业型（尤其是专业化及产业链型）集团时，我们还需要对此进行个性化的应用设计，把这个广谱模型进行窄谱化调整。

1. 管控总部的核心职能调整为平台整合、重大支撑、价值创造、非实体经营。

2. 管控设计原则的个性化调整为多元化投资、专业化发展、差异化管控、资本化运作、板块化整合、一体化协同。

3.规则模式变成服务模式，具体有四个导向：制度资本型、平台支撑型、知识技能型、要素配置型。宏观管理模式的导向变为环境打造、平台塑造、变革推进三种。

4. 管控设计原则将变为资产资本化、资本证券化、资源流动化、运作金融化、评估价值化、要素多维化。

5. 总部核心职能要变为环境打造、创新氛围营造、制度创新、规则创新。

6. 顶层设计+基层首创的管控模型主张在此时要变为环境打造和价值挖掘。

现实的世界

设计管控体系时的控制型意图和操作过程中的民主化、授权化、子公司高效运作化是管控的真谛。换言之，管控其实是个广谱方案，横跨了当下（控制型）、未来（管控持续优化型）、远期哲学境界（耦合谐振型）等多个阶段。尽管如此，从现实来看，更多企业的管控系统仍然是控制型，而那种革命而民主的管控提法，更多的是在哲学和文化意义上存在，不具有现实的操作方案。

其实，在互联网这个大背景下，商业民主化已经不是什么新鲜事物了，但短期内我们不会因为商业民主化，而呈现母子公司在一个共有理想、环境、意图之间的状态。耦合型管控的理想国状态，不会因组织的高互动化，高信息交流而出现现实版的自组织化运作。我曾重点研究过自组织型企业的典范——巴西SEMCO公司。

SEMCO公司废除了企业内从上往下层层规定分配权责的做法，将公司员工分成一个个的工作组，公司不指定谁做什么，各个工作组最后自己会产生分工且秩序井井有条。这使得企业内部市场、交易越大，各个产业板块之间的这种非正常协同就越大，由此给这个企业带来大量的回旋余地，获得非常好的效益。

但具体到现实中的企业，母公司的管控总是存在的，尤其是在面对集团内部权力、利益以及不同层面价值最大化发生冲突时，用一个理论模型、一个哲学境界去解决实际问题，是不可取的，尤其是这个模型还远远不具备理论所需的边界条件。

无论如何，管控实施过程中有几个概念我们一定不能混淆。

1. 管控在运营、知识、权力、分配、民主化倾向背后，实际上重在实现以集团价值最大化为核心的控制思维。

2. 各个子公司的权力、创新和价值最大化的总和并不是集团的价值最大化，集团权力最大化一定是优先考虑母公司本级的利益最大化。

3. 管控的民主化进程和管控的活力化激发不是暴民政治，而是在集团把各个子公司组成一个价值对流结构的前提下，用一套具有一定强制力的规则，约束、引各个子公司集成到一起，把内在控制延伸到运作的外在民主。

母子公司的博弈设计

母公司对子公司的控制其实不是绝对的，是相对的、法制的，这种控制是永远存在的，因为它是相对于哲学意义上的开放，但不同行业具备不同控制程度，这和行业天然需要的资源集成度、权力集成度、统一指挥或复制的必要性成正比。随着组织管控宽度拉开和管控深度减弱，控制也在面临不同的情景。

随着管控在实施中的情景化调整，母子公司之间的博弈也有合作的局面。母公司对很多理论权力的放弃，就将增大子公司的权力空间，同时，管控体系也在一面被破坏，一面在重构。在这个过程中，管控体系将一直在进化和自我创新，局部、点状、特别领域时刻也在发生管控的小步快跑式进化。

1. 母公司能力与注意力不济将导致在已设计好的管控体系中，发生抓大放小的再选择局面，并导致管控深度上移和宽度拓宽。

2. 母公司对子公司进行信任授权、盲区授权、特殊授权、专项授权、临时授权。

3. 母公司把若干权力转化为制度安排，并将制度化权力转化为内控与文化等动态管控操作。

4. 子公司获得事实权力，母公司放弃管控事项。母公司博弈中失去权力与对公信力事项的放弃，子公司盲区闯关实践获得自主权力。

5. 子公司因经营拓展带来的新的自主权力以及高效决策所需的匹配权力。

6. 母公司尊重不同子公司中增量、创新事务、特殊事务、所给予的特殊权力和服务。

7. 母公司平台化服务和文化创新带来的激励与行为校正。

8. 母公司对商业民主化、创新的价值、子公司试错化发展等问题与实践的容忍或鼓励。

9. 对个别人、个别事、个别情景授权，留出足够的自主空间。

10.信息化的交流方式，底层和市场真相被高层知晓的程度，母子公司交流方式对管控的抗拒，对母公司权力的消解。

11. 决策方式、学习方式、个体权力获得方式、个体贡献评价方式、绩效评价方式、审计与稽核方式对管控的消解。

以上诸多因素造成管控的内生进化，我们在管控体系设计的时候，是指向控制特性的，但在持续执行过程中则逐步优化、消解、进化、调整。这是因为所有的管控在设计时，都是以母公司的利益最大化为考量，是倾向于把所有对管控体系的一致性进行破坏的因素进行约束的，但实际过程中，这是个博弈、妥协、消解的过程。

直到这种管控的自进化、内进化进行到自我纠缠，管控理念和管控文化束缚了管控实践时，管控体系才需要重组和颠覆。