立家立企立于“心”

薛伟斌

打造行业领先企业，需要拥有一颗追求卓越的心，但是如果要打造一个百年企业，光有这个还不够，因为我们发现面临很多新的挑战。

当下中国的家族企业都面临着两大挑战，一个是传承的挑战，另外一个是转型的挑战。从传承的角度来说，因为我们创一代企业家都已经到了五六十岁的年龄，开始要交班;从转型的角度来说，就是传统的企业发展模式，随着外部经济环境的变化，我们需要寻找新的轨道和新的发展模式。这两个问题是关系到中国民营经济，尤其是家族企业健康发展乃至生死存亡的大问题。罗莱生活也是家族企业，我们经历了家族企业从开始创办到后来的艰难发展，然后逐步做到行业第一，最后成功上市。

企业家财富越来越多，是否就越来越幸福呢？似乎没有人敢这么说。对于企业家来说，是否企业做得越来越好，家庭越来越美满呢？好像也说不准。我的体会是，无论是对于财富，对于幸福，还是对于企业，对于家，关键在于心。

以追求卓越之心打造行业领先企业

我们是家庭作坊式个体户起步，1986年大学毕业之后，我在政府机关工作两年，后来觉得政府机关不适合自己的理想，于是我就辞职，回到老家农村和哥哥一起做个体户。当时政策还不允许办私营企业，我们就通过村办厂、村办厂的供销社，销售他们的产品。在那个年代不做国家公务员，辞职去当个体户的还是凤毛麟角，在当时是不可想象的，我觉得如果没有改革开放，我的思想也不可能有这样的变化。

当时我看到在农村很多文化水平并不高的初中生、高中生，一年就能变成万元户，我觉得身为大学生，我凭什么不如他们，更何况我还年轻。就凭着这两条我辞职回到老家。那时候好不容易考上大學脱离了农村，而又选择回到农村，这在当时是不可理喻的事情，但是我觉得这一定是有希望的，所以回去做个体户。

于是我做了四年个体户，我们做到当地最大的个体户，一年能够盈利几十万。在上世纪90年代初的时候，盈利几十万，已经是非常可观了。这是因为我们一直非常努力，几乎把所有的时间都投在做生意和经营上面，因此我们很快超过了那些同样做生意的个体户，他们可能一年挣几万块钱就很满足了，能够盖个小楼，生个二胎，就觉得这样的日子已经很好了。但是这不是我们的追求。1992年的时候，我们还在南通，当时我们看到广东的一些企业，他们做的产品和品牌都要比我们好，他们的产品进了商场，而且因为他们有品牌都是被商场邀请入场的，而我们的产品如果想要进商场，非常困难。所以我就跟哥哥建议，我们一定要办自己的公司，创自己的品牌，做自己的产品开发。因为我们是做床上用品的，而床上用品都是贴身用的产品，所以一定要保持产品的质量。当时我们还不能办私营企业，我舅舅办的是台商企业，我们只能以舅舅的名义开始经营自己的产品和品牌。我们当时坚定信念，想方设法向好的企业看齐，到广东去学习，学习他们的生产和经营手段方法。在这个过程当中，我们逐步得到了提升。大约到2000年初，我们确定了新的目标，一定要做这个行业第一。

为了成为行业第一，我们首先下决心把企业从南通搬到上海，因为南通招不到好的设计师和好的研发人才。我们聘请最好的人才和最好的顾问公司策划，这都需要投入大量的资金。后来我们在行业里面实现了很多第一：我们是最早获得ISO9000认证的企业，南通有大量的家纺企业，但我们是最早找品牌代言人，最早实施连锁、加盟模式的。经过这一系列的动作，在2005年的时候我们成为行业第一。后来我们开始推动企业上市，因为我们希望企业进一步发展，并且要规范化发展，同时提升企业知名度。2009年，我们实现了上市。从2005年到现在我们一直居行业第一名，持续领先十几年。

如果要用一句话总结这个过程，为什么企业能够有今天，为什么能够把企业立于行业的领先地位，我觉得立企的根本，就在于我们有一颗追求卓越的心、必须要做到第一的信心，以及一定要做到第一的恒心。后来我看杰克。韦尔奇管理通用电气的战略时，我觉得也验证了我们的想法。杰克。韦尔奇说企业必须做到数一、数二，如果没有做到数一、数二，就必须把这个企业卖掉。一个企业在细分市场中必须做到第一，如果不能做到第一，在细分市场就可能会被淘汰。我们也看到一些企业，在经济和市场好的时候，他们价值几个亿，我们曾经甚至想要收购他们，但是后来经济形势不好了，他们很快就出现亏损，他们希望由我们来托管。这些现象更让我们认识到无论在什么样的经济形势下，我们都必须要追求卓越，一定要做到领先，这样才能够保持企业持久的竞争能力。在我们的员工大会上，我们也一直在反复强调我们一定要做行业第一，要不断提升企业各项竞争能力。这是我们过去经营企业的心得，因为我们兄弟俩都有一颗追求卓越的心，所以才让罗莱发展成今天这样一个企业。

成就他人

打造行业领先企业，需要拥有一颗追求卓越的心，但是如果要打造一个百年企业，光有这个还不够，因为我们发现面临很多新的挑战。现在孩子们都已经进入公司了。首先沟通上存在很大的问题，经常出现冲突。比如一代看不惯二代，觉得二代能力不够，或者觉得他们太保守，太谨慎，要求他们必须拥有一代的魄力、胆略。而二代觉得自己兢兢业业地在做事，自己已经尽力了。他们经常因为这些事情引发冲突，比如我的侄子进入企业是从基层做到副总裁，但有时候他连开会都开不下去了，因为老一代总是打击他，指出他的各种问题，两代人在沟通上出现了很多问题。比如在企业经营战略上大家想法各异，一代更喜欢把规模做大，而二代却认为业务需要聚焦。在企业管理中也同样存在冲突，一代往往不仅定战略，还要定战术。二代就会认为他一点空间都没有，很难发挥没法做事。所以两代人共事中面临很多挑战。曾经有段时间我们也想到外面请职业经理人，但是我们发现请进公司做二三个月的顾问，还没有正式进公司就已经天下大乱了，而且也让二代感到非常受伤害，觉得是一代在完全否定二代。

此外二代还会与老臣发生冲突，二代喜欢规范化管理，他们倾向于讲制度、讲原则，而老的高管习惯了我们一代的管理方式，他们适应了带一点自由度和灰色地带的管理，二代的方式让他们很难接受。后来我们也请了专家帮助我们解决问题，设定了机制。虽然出现了一些效果，但还是没能解决根本问题。怎么解决根本问题呢？我们的方法是让大家在心上做提升。

我觉得家族传承的健康发展基因是很重要的，我们开始倡导学习中华文化的精神。我们的传统文化提倡圣人之道，人人皆可为尧舜。所以我带着家人一起学习，我们每周见一次面，一起学习圣贤的经典，一起理解背后的道理。在这个过程中，一代提升了境界，二代也提升了认知和境界。一代不再执着于个人的成就感和权力，意识到作为父亲这时候应该成就孩子。二代也开始意识到自己的问题，反思自己。很多沟通和矛盾开始缓解，大家开始相互成就，二代和高管之间也越来越融洽。2018年8月，我们基本上顺利地实现了交接，我把总裁职位交给了我的大侄子。交接班非常顺利，企业也在健康发展。

在我们企业传承的过程中，我积累了一些体会和经验，也是基于我对中华文化有一些比较深刻的认识，因此我希望把我们的传承经验、方法和体会，分享给更多企业家，帮助更多企业建立传承的基因，帮助大家建立更高的心灵品质，进一步打造有效的传承机制。我们创办了明德传承，核心的思想是拥有圣贤之心建立家族传承。我认为这个事业，不仅仅可以解决传承和转型的问题，而且在企业家心灵境界提升以后，可以带动家族成员的提升，带动员工的提升，进而推动整个社会心灵素养、道德素养的提升，这是一件利国利民的好事。