青岛公司实施无边界管理之可行性分析

邹鸣

[摘 要] 无边界管理是一种立竿见影的创新组织架构和管理层级模式，在一定程度上打破了传统的边界并重构企业未来发展之路，变革着企业未来发展的方向，改变了传统企业管理从严格刻板型向渗透扩散性转变的未来发展趋势。本文首先从理论上探讨无边界管理的含义，并对青岛公司实施无边界管理进行可行性分析。

[关键词] 无边界管理 含义 可行性分析

中图分类号：F272 文献标志码：A

一、无边界管理模式含义

传统企业组织结构一般包括企业内部的管理层级，企业与顾客、供应商、销售商等之间的关联，分割职能部门职责的各种规则，以国家、市场和文化为界限的分割。

传统企业边界的存在已经制约了现代企业的发展，但是它们的存在有其合理性和必然性，以往界限分明的边界并未消失，而是在一定程度上互相融合。它们以协调、信息传递、渗透和扩散形成对称分布和资源共享，达到企业创新转型和高质量发展的既定战略升级目标。

二、借鉴“无边界”理论，分析青岛公司实施无边界管理可行性

目前青岛公司组织架构和管理层级仍以科层制为主，内部的层次或职责等级分明而严密，各种职能和规则分割清晰。笔者认为无边界理论的核心是要打破各组织架构和管理层级在传统组织中的“隔膜”，提高组织效率，梳理流程再造，打造并形成“学习型、创新型、服务型”的全新组织架构的文化氛围，构建青岛公司的无边界管理模式。

（一）资源整合——实现企业内外“无邊界”

以青岛公司为例，当前公司产业链的核心是销气量，无论是用户发展、市场开拓、业务链延伸等，衡量标准都是以销气量提升为目的。公司应清醒地认识到，虽然燃气管网布局已具备规模，但可利用资源有限，对内挖潜并不足以支撑整个公司长远发展。同时，对外拓展受竞争对手限制，经营区域开发难度进一步加大，对外竞争力处于弱势地位。再加上上游气价调整，公司顺价形势不容乐观。国家发改委、山东省物价局要求天然气购销差价不超过0.90元/m3，导致青岛公司销气毛利下降，也反映公司单位配气成本高。以上的不利因素，笔者认为可以采取以下思路和对策：总体发展变革要坚持以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧跟新旧动能转换步伐，落实山东省工作会议要求，解放思想、转变观念、改变作风、勇于担当，以搭建天然气冷、热、电能源互联网产业框架为业务集聚方向；以新区域市场开发、清洁能源和“美丽乡村”为市场开发主攻点；以学标杆为管理工具，推动公司实现新发展。

在具体操作层面可以采取以下对策：一是以“全面提升、全员争优，降本增效”为目标，按照“抓重点、补短板、强弱项”的要求，继续开展学标杆对标管理工作。深入推进组织学标杆，聚焦“降本增效”主题，实现公司经营结果和管理过程指标的全面提升。全面推进人人学标杆，激励人人学标杆，培育全员创先争优的工作团队。二是发挥主行业优势，拓宽产业链条，搭建新动能产业框架，例如，探索充电桩等新兴业务发展趋势。三是有针对性地进军农村市场，优先考虑地理位置较为便利、人口较为密集的乡镇等，以较发达乡镇逐步延伸到欠发达农村，避免资源重复使用。四是关注大型工商用户落地契机，重点把握常规周期用气量较大的优质客户，搭建冷、热、电等立体供能方式，同步实施优惠阶梯气价，给予最佳优惠政策。对阶段性用气客户（如学校、餐饮行业等），根据其需求，测算合理价格成本，高峰期保障气源供应，低峰期以低价LNG气源点供方式保障。五是进一步营造良好外部关系。通过政策导向、市场行情等分析形势发展，通过先行先试、外地考察、推介引导等方式获取政府政策、资金扶持。通过与同行业企业找准利益共同点，以合资合作、战略联盟、技术合作等方式获取有效外部资源，降低运营成本。六是进一步突出市场开发龙头作用，以深化供给侧改革为主线，加快新旧动能转换，以深度开发常规市场、创新发展新业务市场，全面拓展增值业务市场为三驾马车，抢抓新时代发展新机遇，为公司持续高质量发展提供强有力引擎。

（二）减少管理层次——实现纵向“无边界”

1.打造扁平化组织

通过与先进燃气行业对外交流和对标学习，发现在当前先进燃气行业中，普遍存在信息化、高速度、快节奏生产管理的要求，打造智慧燃气的梦工坊已经成为燃气企业发展的必由之路。回归燃气业务本身，围绕业务价值链挖掘价值创新点，借助各类新技术应用、工具方法，输出业务智能化规划报告和课题成果，为营运变革及管理创新提供方案支撑，特别是信息共享和数据快速处理已经成为当前燃气行业的发展方向之一。但是反观青岛公司是较为典型的层级组织机构，组织层级分明，程序控制性强，信息传递环节多，效率不高，部门和各分子公司之间信息交流不畅，不能完全共享，有效协作机制未能得到充分发挥。这种管理体系难以适应现代燃气行业企业的内部自由环境。因此，笔者认为青岛公司急需进行组织变革和机构调整，打造“扁平化”管理层级和组织机构，通过构建扁平式结构，进一步减弱组织纵向“边界”，保障组织纵向沟通的顺畅，加快组织反应速度，及时决策，提高企业整体运营能力。

2.构建新型员工关系

我们发现先进的燃气企业员工通常具备多项技能，一名员工可以具备多项技能，可以兼顾多个岗位。例如，一个职能部门的人员可以行使督查、信息管理、会议服务、话费报销等多项职能。但是青岛公司属于传统国有企业，员工素质参差不齐，员工属性普遍单一，单技能员工占大多数，复合型员工较少。各层级的员工被固化在各自的岗位之上，难以接触除自身技能之外的其他可提升技能。笔者认为实施无边界管理，青岛公司的内部组织架构和员工整体技能必将富于弹性。一个员工可以在做好本职工作的同时，履行其他责任义务。在无边界组织中，鼓励提倡企业员工积极发挥其主观能动作用，在能力范围之内愿意尝试新业务、新领域的工作，每位员工的薪酬在无边界组织中都会体现在绩效中，而不是他所处的岗位。例如，在青岛公司存在较多的巡线安检人员，他们只要绩效突出就能获得较高的报酬。在无边界组织中，员工就是属于自身的管理者，他不仅具备内生的自我意识，同时也会因自我意识的提升而从事其他工作，只有这样才可能营造一个富有朝气和活力的企业文化氛围，促使企业积极向上。

（三）横向整合——实现企业横向“无边界”

1.构建新型工作团队

传统的科层制管理模式，人与人之间被界限限制，每一层都代表一个组织，组织与组织之间界限分明，很少甚至没有横向沟通机制。命令从金字塔顶端层层传递，每一层都代表一个执行范围，在金字塔底端是最基础的执行群体，他们只是无条件地服从命令，而不寻求命令的正确性或准确性。同时，处于金字塔底端的员工如有利益诉求或者意见建议，无法通过横向渠道进行传达或者沟通，无形间导致了信息不对称问题的产生。在无边界管理中，各个层级和组织架构都是互相理解信任，在这种良性组织文化的氛围内自由地表达自己的意见和思想，凡是有利于企业高质量发展的意见建议都会被重视并采纳。因此，笔者认为实施无边界管理在某种程度上也是以人为本的具有人文情怀的管理模式，它可以把员工从以往传统严格刻板的制度下解放出来，真正尊重员工的原创性和劳动价值，实现和谐稳定的企业管理理念。

2.实施工作轮换

青岛公司目前的工作大部分都是靠上级的指令和监督来完成任务。通过对标学习可知，先进燃气行业通过不断培训和教育，依靠员工自身的意识、责任感和义务完成他们的本职任务。在无边界管理中，通过岗位“轮换”，打破岗位间的“边界”，实现岗位互动，使员工间互相理解，以便于更好地配合与交流，在宽松有序的管理环境中，员工可以出色地完成本职工作并大大提高企业内部的凝聚力。通过岗位轮换，我们在一定程度上可以通过员工岗位技能的多样性，减少厌倦度，避免重复无意义的劳动程序。同时，由于员工岗位技能的拓宽，在一定程度上也利于企业后备人才库的搭建、补充、完善。

通过上述分析，青岛公司存在实施无边界管理的良好基础，公司可通过资源有效整合、纵向无边界、横向整合等方式打造富于自身特色的管理新界面。