国有企业集团财务集中管控研究

王强

摘 要：在社会经济和信息化技术共同进步的当下，国有企业集团面临着诸多挑战和机遇，尤其是在企业规模不断扩张发展的背景下，企业的财务管理难度也随之增大，这就需要国有企业集团要将财务集中管理模式应用于财务管理实践过程中，实现对财务资源的整合与控制，从而降低企业的运营风险。本文以国有企业集团为主体，分析财务集中管理模式的创新发展。

关键词：国有企业集团 财务集中管控 有效对策

一、国有企业集团财务集中管控中存在的主要问题

国有企业在短短的几十年内，其生产力和创新能力在一步步提升，其内部财务管理模式也在适应企业发展的状态下，向集中的财务管理模式靠拢[1]。目前，国有企业集团为了加强对各个子公司的财务管控力度，从财务人员委派制到建立财务共享中心，再到财务公司成立，进行了多次的实践与探索，但其财务管理方面还存在着一些普遍性问题，如下所述：

首先，国有企业集团化财务管控体系还不够健全，使得财务集中控制活动无法顺利开展。由于集团性企业下属的子公司较多，各层级与部门之间财务关系较为复杂，企业内部的资金和资源较为分散，各子公司各自为政，总公司无法实现财务的统一调配和集中管理；同时，国有企业集团内的管理层级也非常繁杂，下属部门和牵涉岗位众多，如果企业缺乏完善的财务管理组织架构，内部各部门和岗位职能权限划分不明，也会给财务集中管理工作造成负面影响。

其次，国有企业集团存在着资金管理缺位的问题。对于大规模的集团性企业来说，资金管理与运行直接影响着企业的发展。但我国很多国有企业由于对资金管理实效，集团企业下的子公司存在着多头开户、资金体外循环等现象，使得企业内资金周转效率低。再加上一些国有企业集团内部的财务管理手段相对落后，账目处理和核算周期长，无法及时反馈企业的资金运行状况。此外，国有企业集团内部的资金往往被下属子公司大量占用，集团总部常常出现资金缺口，而总部公司又无法全面掌握各子公司的资金占用情况、应收账款销账情况等相关因素，总部对资金的调动能力不足，企业整体的经济效益也被削弱[2]。

再次，国有企业集团存在着预算管理体系不完善的问题。可以说，全面预算管理是集团性企业加强资金集中管控的有效手段，通过预算管理，企业可以对下属各子公司的财务状况进行控制和监督。但目前，很多国有企业集团在财务预算方面存在着一些应用弊端，例如：企业的预算编制往往是由各级子公司自主编制预算内容，预算编制周期缓慢，集团总部对各子公司的实际资金需求并不了解，造成预算管理流于形式；同时，集团企业内存在着预算审批不及时、预算执行缺乏保障等问题，预算控制仍然停留在事后阶段，年底突击花钱或超预算现象频繁发生。

最后，国有企业集团内还存在着信息沟通不畅的问题。在独立核算制度的影响下，各子公司只需要在月底向集团总部上报财务报表，这种管理模式虽然灵活性较高，并且能够提升企业的决策效率，但集团总部对各子公司的财务信息获取比较被动，也无法保证会计信息的精准度；同时，部分集团性企业尚未将各子公司独立的财务管理信息系统进行有效衔接，信息传递时效性较差，影响了企业资源共享，反而增加了企业的运营成本[3]。

二、国有企业集团加强财务集中管控的有效对策

（一）建立健全财务集中管理体系

国有企业集团要想实现财务集中管理，就必须要以完善的管理体系作为保障。首先，企业要结合自身的经营状况，建立完善的会计核算制度和财务管理制度，要求集团各子公司要严格按照统一的管理制度来实行财务核算和资金支取。统一的管理制度应当包括：财务管理制度、会计核算制度、预算管理制度和资金审批制度等；其次，国有企业集团还要将财务集中管理与内部控制制度紧密结合，对下属各子公司的运营资金进行统一管理和调度，并设定管理目标；最后，财务集中管理在企业内的顺利开展还需要完善的组织结构保驾护航。因此，企业要从管理层至执行层，打造层级分明、权责统一且信息对流的组织体系，为财务集中管理模式的应用和推广创造良好的环境基础。

（二）构建资金集中管理体系

对于国有企业集团来说，科学的资金管理体系需要在财务管理理念的指导下，实现集团内资金统一计划、管理、配置以及结算，从而强化对资金流动全过程的监督与控制，提高集团总部对资金的调配和控制能力，进一步提升资金的使用效益。

首先，企业要实现对资金收付方面的管理，在财务中心的应用下，企业可以充分利用信息技术实现单位内的财务管理信息系统与网上银行对接，将“收支两条线”的管理模式引入企业财务管理过程中，由财务中心来直接负责企业日常各项业务的收入确认，对一些资本性支出或成本消耗，例如：固定资产折旧、员工工资发放、各项管理费用、网上招标费用等内容，分别建立账务进行处理。而各个子公司则需要在年初依据预算目标在信息系統中进行授信申报，支取额定的资金，因特殊原因需要对外付款的，则需要向财务中心上报资金计划，得到审批以后才能获得拨付资金，从账户中直接扣款。

其次，集团企业要加强对筹资方面的管理，限制各个子公司从外部贷款的权限，融资事项由集团总部负责，子公司的运营资金来源由总公司拨付，自身只参与相应的账务处理工作；同时，总公司要定期处理子公司账户中的闲置资金，建立资金回流系统，将闲置资金归置到财务中心的总账户中，子公司对融资有需求时，则可以通过财务管理系统向公司内部借款，从而优化了企业的融资结构。

最后，集团企业还要加强投资管理，以完善《投资项目管理办法》、《投资项目评估办法》等管理制度来明确各子公司的投资权限，要求各子公司在项目投资前要做好成本、效益与风险点的测评，保证项目的可操作性。

（三）有效实施全面预算管理

对于规模较大的集团企业来说，全面预算管理是企业实现对各子公司财务控制的重要手段。国有企业集团在全面预算管理的应用实践过程中，首先，要成立预算管理委员会，对下属各子公司负责，在预算编制前将预算项目和预算目标下发给各子公司，子公司依据自身的业务情况设置预算科目；其次，在预算编制阶段，子公司要以预算目标为基准，细化分解预算目标，编制预算内容，经过“二上二下”的程序后，才能落实到实际操作过程中；同时，集团总部要通过集团企业共有的信息平台加强对预算执行的实时监督，及时了解各子公司的预算执行情况，对预算执行与预算目标之间的差异进行分析和整改；最后，在预算评价阶段，集团企业应当对各子公司近三年内的预算执行情况进行汇总分析，客观评价预算实施成效，并将考核信息作为下一年度编制预算的历史依据，实现企业内全面预算管理。

（四）加大信息化建设的投入

由于国有企业集团规模较大，其下属子公司可能遍布全国各地，在企业经营涉猎范围越来越大的背景下，缺乏较为发达的信息化网络系统，难免会影响到内部财务信息与非财务信息的对流。因此，集团企业要建立完善的财务信息管理系统，一方面，集团企业可以通过这一网络平台对各子公司的财务信息进行监督，避免财务造假现象；另一方面，企业引进ERP管理系统，并构建财务报表编制平台，实现内部账务的自动生成，可以减轻各财务部门的工作压力，提升财务管理质量和效率。此外，企业还可以充分利用“数据驱动型”模式建立信息共享系统，加快总部与各子公司之间的信息互通速度，实现内部信息和资源共享。

三、结束语

综上所述，对于国有企业集团来说，加强资金集中管理是企业降低运营风险、拓宽经济效益的重要举措。因此，集团企业应当立足于财务管理过程中的不足之处，通过完善制度体系、强化预算应用、加大信息化建设等方式，提升企业财务集中管理的效应，从而实现企业可持续发展。

参考文献：

[1]陈一鸣 . 财务共享模式下国有企业集团集中财务管控研究[J]. 商业会计， 2018.

[2]敖霞. 集团公司财务集中管理模式选择探究[J]. 中国乡镇企业会计， 2017（6）：96-97.

[3]车明爽. 企业集团加强财务集中管理研究[J]. 财会学习， 2017（10）.