基于集团管控模式的子公司关健绩效考核指标设计

摘要：当前，我国经济转入中高速增长阶段，经济社会的快速发展以及深化改革对集团企业管理提出了更高的要求。而为了保证企业实现稳定发展，集团公司应加强对绩效管理的重视，寻找提高企业绩效的途径。本文主要从子公司的角度出发，分析在集团管控模式下子公司关键绩效考核指标的设计问题，并通过对问题的进一步分析来探究集团企业优化子公司绩效考核指标管理的策略，以加强绩效考核在集团企业管理中的科学性和实效性。

关键词：集团管控;子公司;绩效考核;指标设计

一、优化子公司关键绩效考核指标的重要性

（一）有利于集团战略目标的实现

绩效考核的本质是过程管理，企业通过绩效考核目标来对各经济活动开展实施管控。企业所制定的考核指标其实是将企业中长期的战略指标分解为年度、季度以及月度指标，并以此为依据考核各部门、各人员的工作效率。对于集团企业而言，子公司的发展要契合集团总体发展规划，即子公司绩效考核指标的制定要和集团整体战略目标相向。因此，优化子公司关键绩效指标有利于集团战略目标的实现。

（二）加强母公司和子公司之间的信息沟通

子公司关键绩效指标的调整除了基于子公司发展环境外，还要考虑母公司的发展情况以及发展规划，在优化过程中，集团企业母公司和子公司之间的联系更加紧密。而且，通过考核结果分析，集团可以对所制定的子公司发展决策进行优化，既保证集团整体利益，又最大限度地保护子公司利益。

（三）提高集团管理水平

子公司绩效考核目标的优化是基于企业现有发展形势而做出的改变，更加符合企业发展需求，集团企业可以通过新考核指标来进一步约束和激励员工，促进其工作效率的提升。而人员综合能力的提升在一定程度上也使得集团各制度编制、实施等更加高效，进而提高了集团企业的管理水平。

二、集团管控模式下的子公司关键绩效考核指标设计导向

根据集团企业战略目标对业务进行进一步分析和定位后，可以将子公司分为三种类型，不同类型的子公司关键绩效考核指标设计的侧重点不同。

（一）财务管控模式

在财务管控模式下，集团母公司财务部门直接负责审查子公司的财务情况，并根据子公司发展分配资源，在关键绩效指标设定上主要考察净资产保值增值率、总资产周转率以及资产负债率等相关指标。

（二）战略管控模式

在战略管控模式下，集团重点关注母公司和子公司业务的战略优化与协同，通过战略调整来管控子公司发展，主要控制手段集中于财务控制、战略规划控制以及人力资源控制，在关键绩效指标设定上主要考察净利润、投资回报率、战略协同情况以及团队建设等相关指标。

（三）业务管控模式

在业务管控模式下，由集团母公司业务管理部门对于公司日常经营管理进行管控，主要控制手段集中于财务控制、销售控制、成本控制以及技术控制等方面，在关键绩效指标设定上主要考察营业额、成本、资金使用情况、产品研发和市场份额以及组织管理情况等相关指标。

三、集团子公司绩效考核中存在的问题

（一）子公司和总公司经营战略不相符

战略目标是集团企业用来优化和指导自身经营的方针计划，旨在为集团企业创造收益。但就实际来看，受经济环境以及经营环境等的影响，集团管理者更加重视业务创新以及规模拓展等，并未过多重视子公司的绩效管理工作，子公司在绩效考核指标制定时多以自身历史经验数据为主要参考依据，受子公司发展目标和集团整体战略目标差异的影响，子公司所编制的绩效考核指标也和集团发展实际需求发展偏差。

（二）考核单一，且所制定指标和子公司经营情况不切合

集团企业所制定的绩效考核指标也应全方位考量集团发展。但从实际来看，子公司所制定的绩效考核指标中财务类指标占比较重，考核过于片面，且并未充分考虑到子公司经营情况，无法准确反映子公司经营中存在的问题。另外，由于财务指标的短期效应也容易造成财务失真的情况出现，也增加了企业经营受损的风险，比如部分子公司为完成绩效指标而采取不正当的手段，导致子公司长期利益受损。

四、优化方案

通过对上述表述的进一步分析，子公司可以以集团整体战略为基础构建子公司绩效管理体系，具体如下。

（一）以平衡记分卡为依据设计公司层面的绩效考核体系

1.原理

平衡記分卡的原理是通过财务、客户、经营流程以及学习成长四个维度来考量企业绩效，兼顾财务指标和非财务指标、长期指标和短期指标的平衡。集团企业从学习成长的角度出发，推动人员学习能力水平的提升，优化经营流程，并持续满足客户需求，最终促使集团企业目标的实现。

2.明确公司战略

按照平衡记分卡原理，子公司应关注企业战略目标，再从四个维度出发构建考核目标。财务维度应关注费用、收入、回报率等指标;客户维度应设置客户满意度指标、社会满意度指标等;经营流程维度应设置员工满意度指标、目标达成率指标等;学习成长维度应从团队素质、员工素质、适应能力等方面设置指标。

3.建立平衡记分卡运行流程

首先，将企业制定的四个维度方面指标传递到各部门、各岗位人员，并成立统筹管理小组负责整体实施工作。其次，由统筹管理小组分析、评价，初步筛选出关键绩效考核指标。再结合专业人员意见在管理小组内部就疑问进行探讨，直至形成最后统一的答案，即确定出关键绩效考核指标，再给各指标配以相应的权重，形成最终的绩效考核模型。一般地，财务维度指标应占45%的比重，以突出并体现财务类指标的重要性。客户维度指标应在考虑社会效益的基础上进行划分，若企业发展重社会效益，可以将指标比重设置在20%～25%之间。经营流程维度和学习成长维度平分剩下的比重。

某集团子公司某锑业股份有限公司依据平衡记分卡原理进行企业绩效管理，取得了良好的效果。

（二）以KPI设计部门及岗位绩效考核指标

在绩效考核指标的细化上，企业应结合各部门权责来进行优化，通过寻找各部门、各岗位目标实现的关键因素，设计出部门KPI和个人KPI。在设计过程中，除了和集團战略目标保持一致性外，企业还应考虑岗位层级，比如重点岗位管理人员的绩效指标更侧重于结果性;非管理人员的工作内容一般有较为严格的行为规范要求，在指标设计时更侧重于过程性。具体实施过程大体如下。首先，设立绩效评价小组，由企业管理者、人力资源管理人员以及绩效考核人员组成。其次，由评价小组依据经营发展情况填写评价权值判断表，合理打出分值。最后，对评价结果进行折算，得出最后的权重。另外，为确保指标的合理性，管理层应结合经营环境以及集团战略指标对其进行复核。

（三）提高绩效考核指标的应用效率与效果

绩效考核体系的完善还需要其他方面措施的配合，具体可以概括为以下几个方面。

1.思想认识方面。企业管理层应从战略高度充分认识绩效考核体系的重大意义，将所制定的绩效考核指标在内部大力进行宣贯，明确指标应用的重要性，促进企业经营目标的实现。

2.制度方面。企业在经营过程中应对和绩效管理相关的规章制度进行完善，制定统一的管理程序，并在结合公司内外部经营情况的基础上，编制科学合理的绩效考核制度，为企业绩效考核提供制度保障，同时也促进绩效考核指标的贯彻落实。

3.应用效果方面。众所周知，绩效考核仅仅是改善组织和个人激励方式、提升激励效果，最终提高企业绩效的工具和手段。因此企业管理层应积极挖掘和分析绩效考核指标的作用和价值，以此创新企业的激励机制，提升组织和员工工作绩效。

五、结束语

在集团管控模式下，子公司关键绩效考核指标的设计还加强在以平衡记分卡为依据设计公司层面的绩效考核体系、以KPI设计部门及岗位绩效考核指标以及提高绩效考核指标的应用效率与效果等方面的建设，从而促进集团企业的稳健发展。

参考文献：

[1]梁恩桃.浅议控股集团母公司对于公司财务管控指标体系的构建研究[J].财会学习，2017（16）：39.

[2]古佳丽.D集团对于公司绩效考核体系设计与改进实证研究[J].纳税，2017（27）：130.

作者简介：

徐永强，深圳杰夫实业集团有限公司，广东深圳。