宁高宁：五步组合论

编辑｜本刊编辑部

处理企业出现的问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

中化集团董事长宁高宁

为什么讲五步组合论？很多人学过MBA，一般都有一二十门课，看起来挺丰富，可以随便选，但是这些课实际上是没有联系与逻辑的。没有讲企业到底怎么回事，没有建立财务和人是什么关系、人力资源和战略是什么关系、战略和评价是什么关系、选择经理人和战略有什么联系等概念。五步组合论就是内部管理各个环节、各个元素间的逻辑关系。

企业经理人的选择原则、评价、激励和更换

大部分企业出现问题后，往往用另一个妥协来解决前面的矛盾。进而导致为了解决问题带来很多新的矛盾。比如和别人合资解决技术问题，却发现因为引进技术而牺牲了管理权和对企业的掌控权。所以不能只局部地看问题，必须把问题排列好了，系统地解决，要用五步组合论把内在的逻辑关系连接起来。

第一步：选经理人

对于一个崭新的股权和管理权分离的企业，最核心的第一步应该是选经理人。用科学的方法选经理人最重要，要有公开与可行的标准，所选的经理人一定是能够带领公司进步的人。将来提拔谁，必须清楚地表明为什么提拔他，要有导向性，而不是简单地下达一个文件。

选择原因应包括五方面：一是公平的选择过程，这是方法也是思想；二是可以采取“竞争上岗”的方式；三是一般情况下，内部培养要优于外部聘任；四是特定阶段选择“空降兵”推动企业变革和进步；五是最好的经理人应该用在最难、最新的业务上。

对经理人的评价首要的是公正，不能“以短期输赢论英雄”；其次，评价方法应包括业绩评价、领导力评价、知识经验评价、个性评价、操守评价等。

对经理人的激励要按照马斯洛需求层次理论，多数经理人需要满足的是“超自我实现需求”。要让经理人有获得“巅峰体验”的机会，同时通过职务的晋升和交流，满足经理人对自我发展和开拓创新的需求。

经理人的更换，一是要主动地从适应竞争环境、实现企业发展和战略需要出发，从人尽其才、团队建设出发考虑；二是在“正激励”的同时实施“负激励”，淘汰、更换没有激情的经理人。

第二步：组建团队

团队的组建原则、成员要求、授权与集权以及沟通协作

经理人上任后，面临的第一项任务就是组建团队，这是很严峻的考验。国际上大企业的CEO都有足够的权力，通过个人的意志把企业凝聚起来。我们能不能在不断监督、不断纠正的过程中，给经理人足够的用人、组建团队、带领队伍的权力？

做战略的影响因素和原则以及战略反思和战略转型

组建队伍很考验经理人的能力。比如，他是民主还是集权？组织架构怎么设置？怎么对职员进行评价和激励？内部监管怎么进行？其中包括了文化机制，职业生涯的设计、培训、沟通。完成所有这些工作，目的是建立一个积极、创新的团队，经理人再按每个人的特点把他们放在合适的位置上，这样团队才可以成长。

作为经理人，领导力非常重要。领导力能不能训练出来？人作为个体很难转变，但作为组织的一分子就很容易转变，因为人是环境动物，适应环境的能力很强，所以领导力是可以训练与培养的。但是要做好的经理人，最大的难度是“均好”，要平衡，要全面的综合素质。

例如以下几条：

1.经理人要抓重点，抓大事，有带动公司转型的全局观。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影响组织架构、影响团队、影响财务报表、影响战略方向的事情。

2.要发挥团队的作用。经理人敢于为团队成员承担责任，这样团队才能不断地向前冲锋。

3.团队有没有韧性也是非常关键的。不是任何时候、任何事情对你都公平，都理解你，所以有韧性、有毅力、能不能受挫折，对经理人也是基本要求。

4.真正的企业领导人是资源的组织者，能目标坚定地把集团内部、外部所有资源组织起来。

5.把每个员工都调动起来，让他们在最好的待遇环境中工作，是领导人需具备的基本素质。

6.要提升对自己、对团队的标准，不断地自我反省、自我批评和总结经验。做人要坦诚，要直接，要有心灵的契约，这样员工对你才有期望值。

企业的竞争力主要体现在成本、创新和营销三个方面

对好的经理人有太多的要求，但最核心的、必须具备的就是：责任感、使命感、激情、学习、团队、诚信。经理人必须以高标准塑造自己，从能力到心态，否则就不会进步。

第三步：做战略

做战略是以团队为基础，应该在团队的默契和统一目标之下讨论战略。使命、目标一致才能讨论战略怎么执行。但世界并不那么完美，不会让你一步步做下来，所以我们是做完战略后再组建团队。

做战略的影响因素主要有三个方面：一是外部因素，包括宏观环境、行业竞争格局、利益相关方等等；二是内部因素，包括资源、能力、团队、文化等等；三是产业规律。

战略的制定原则主要有三个：一是战略的逻辑起点是客户；二是企业应当有清晰的战略定位和目标；三是制定战略要有前瞻性，但更要考虑阶段性。

做好战略后要不断进行战略反思，因为探索企业持续健康成长的唯一方法就是不断反思。只有开放的、不断反思和学习创新的企业才能不断进步。同时，外部环境突然改变是企业进行反思自我的良机。

战略转型要明确三个问题。一是企业转型或战略调整的真正原因是把企业在产业价值链中的地位提升到高端的利润区中，这是企业实现可持续发展唯一正确的道路。二是商业模式和经营方式要向专业化的方向转型，这是市场竞争日趋深化的必然要求。三是转型目标要向行业里面最稳固、增长最快、竞争力最强的环节看齐。

第四步：形成竞争力

战略做完以后，就是执行力和管理的问题，包括产品技术、成本、价格、市场、品牌、人才、财务、资金等。如果前几步因素不具备，后面根本不成立。

在成本和价格方面，首先要实施成本领先战略，首要目标是规模经济。其次是要形成内部有机协同，避免内部消耗。第三是同类产品竞争中价廉物美是胜出的关键，而不是简单的价格战。

在创新和产品方面，研发创新一定要与产品、市场相联系。创新成功的标准是满足或创造一种市场需求。要知道，产品力是企业的生命力，企业要想做出好产品，就要“将心注入”。

在营销和品牌方面，首先营销的真谛是用感性的方法达到理想的目的，品牌建立的关键是引导公众和消费者对产品的感觉，满足消费者的情感需求。其次，客户服务是营销的形式之一，要让客户服务意识成为企业的思维方式。

价值评价

第五步：价值创造

选人，组建队伍，制定战略，形成竞争力，最终做得好不好，要有一个评价。评价的过程就是价值创造。比如对盈利的评价，对股东价值评价，对员工价值的评价、客户的评价、公众的评价、政府的评价、银行的评价、客户供应商的评价、媒体的评价等等，广泛的评价体系和不同的角度使企业面对巨大的、多方面的压力，面临不断更换经理的风险。

价值表现要分内在和外在两方面。内在主要表现在工作价值、交易价值、资产价值、品牌价值、资本市场价值、企业价值、股东价值等多个方面。外在价值则表现在三个方面：一是做好产业、做好产品、做好研发创新，而不是简单地“赚快钱”；二是创造“本土价值”、创造有价值的、有质量的GDP；三是最高价值在于执行公司的财富创造和转移功能，提升公司的竞争力。

价值的评价角度主要是财务评价和战略评价两个角度。

财务评价方面，股东对企业的评价最重视投资回报率；评价上市公司则要考虑市值和分红；而市值取决于公司的“盈利”和“前景”。除此以外，还要管理好资本市场投资者的预期。

战略评价主要有五个方面。一是按市场标准评价业务，不仅要比结果指标，还要比过程指标；二是从预算、历史、标杆三个维度评价业务，形成对业务的综合评价；三是市场评价的最直接指标是市场份额；四是评价要引导业务提升产品附加值和品牌溢价；五是要按照业务的不同阶段制定评价标准。