国有企业人力资源部门职能转型与机构创新

□ 纪国辉

一、引言

随着改革进入深水区，焦点和难点已集中到“人”的上面，一方面是管理干部的选拔、使用、培养，使能者居其位；另一方面是激发全体员工活力，使“人工成本”成为“人力资源”和“人力资本”。上下结合，凝心聚力，提高企业竞争力，最终将人力资本转化为企业效益。

劳动、人事、分配三项制度改革是解除束缚的手段，最终目的还是要回归到国有资产保值增值这一经营目标上。从“解除束缚”到“实现目标”之间，仍有诸如机构改革、考核激励、人才管理、知识管理、企业文化这样大量复杂而艰难的工作，既需克服解除束缚后的各种不适应，又要在新规则下逐渐调整经营管理系统的各个部分，形成新的平衡。在这期间走出一条新路、创立一个模式，是三项制度改革成功的标志，是判断管理创新的重要标准。

人力资源部门作为企业改革的重要参与者和决策支持部门，是组织变革的重要策划者、启动者和推动者，如果本身不能承担角色，人的工作做不好，轻则拖延改革进程，重则造成改革目标不明确、抓手选择错误、方案脱离实际等问题，甚至是效果与改革目标背道而驰。

转型是人力资源部门紧跟企业改革发展的关键一步，也是一道难关，这里面既有历史包袱、国内人力资源队伍状况等共有问题，也有体制、人员、改革进程等特有问题。

经过艰难的探索，当前一些超大型央企集团公司借助规模优势逐渐将一部分人力资源职能分离，并通过市场化的方式得到价值体现，但普适性不强，且侧重于专业性不强的事务性服务工作，而对人力资源最具核心价值的专业性工作如何实现价值，相对不够清晰。如何破解国企人力资源转型之困，亟须找到思路、实践出典型、总结成模式。

二、一套职能转型方略

人力资源部门职能转型的动因是体制改革、市场竞争、人才流动等企业生存发展所处环境因素的巨大变化，要求人力资源部门承担起为企业解困的责任。其本质是向业务环节靠拢，产生更直接的价值实现方式。

（一）国有企业人力资源部门转型的背景与本质

当前国有企业人力资源部门的前身往往是老国企的人事科（受党委组织部领导）和劳资科（隶属大财务）。21世纪初，为了适应现代企业制度，国有企业三大职能管理部门——行政、财务、人事，逐步强化了职能，拓展了工作内容（见表1）。

表1 企业行政、财务、人事三大管理部门转型比较

三个部门职能转变的共同本质是：向业务环节靠拢，形成更直接的价值实现方式。即增强工作的专业性，采取开放的工作方式，从企业的经营管理需要出发，融入各业务环节，从纯粹的事务性成本中心向能创造一定价值的复合中心转变。因此，现代企业中，哪个部门的价值目标不明确、专业度不够、工作方式封闭、不能充分融入企业各业务环节，哪个部门必然被边缘化，离开企业的核心地位。

（二）人力资源部门转型的困境

一般来说，在国有企业原有三大管理部门中，行政部门管理能力最强，财务部门专业能力最强，人事部门权力责任最大。而随着企业治理的完备，面对部门转型的要求，人事部门所受的影响却最大，必须接受转变工作方式、提高专业性和管理能力的挑战。

总结诸多国有企业及参与国企改革的咨询机构的经验，人力资源部门转型中最为集中的问题包括：

（1）脱离企业实际业务，在企业整体管理和运营体系内找不到位置。

（2）职能划分、人员配置、观念意识、工作习惯方式等方面未能适应改革及企业发展要求。

（3）有心无力，部门专业度与国有企业在国民经济中的主导、支柱地位不匹配。

（4）出台政策与企业实际情况不符，实施困难。

这些问题说明，部门转型至少应具备主观上的思想观念和意识作风，客观上的专业能力，以及企业层面的约束机制等条件。

在一般情况下，人力资源管理部门往往四个条件全都不具备，无法提供有效结果，无法满足企业管人管出效益的需要。而另一些时候，在部门能力不够的情况下，人力资源部门为提升自身价值贸然介入企业决策、影响实际运营和业务，有时会给企业造成一定的不利影响。这是人力资源管理工作陷入“做”与“不做”均难自处困境的原因。

（三）部门转型“四项要求”

从企业改革的需要出发，针对现实，人力资源部门转型应实现“四项要求”：做价值创造型、结果导向型、外向型、专业型部门（见图1、表2）。

图1 “四项要求”内在关系和作用方式

表2 人力部门转型前后变化

这“四项要求”针对国有企业人力资源部门的历史短板和改革难点，是一个有机整体，提出了解决问题的方向、路径和条件。

1.目标：树立新的价值观念，做价值创造型部门

人力资源部门转型源于企业经营管理环境条件的变化，这种变化要求其承担起为企业解困的责任。人力资源部门需要运用所掌握的专业知识激发企业活力，建立人才保障体系，为企业管理层提供决策支撑，帮助基层单位实现政策落地等。

国企人力资源部门要提高认识、抬头向前看，发挥责任意识和担当精神，以经营者心态重新树立部门价值观念；要深入思考：企业需要解决什么问题？自己手里有哪些工具？有几种组合方案？要明白距离业务链越近的工作其价值越明确，因此要避免部门本位思想，主动关注其他部门和下级单位需求，先从思想上融入，再从行动上融入。

思想转变不能光靠要求、靠自觉，要充分加强沟通，如充分利用公开讨论的方式。讨论首先可以放下包袱，其次是找到具体目标及方法，再次是起到承诺作用。

2.路径：转变工作作风方式，做外向型部门

新工作要用新方法。首先，要转变角色和心态，从安于现状的办事员心态转变为积极、上进、自信的领域专家、经营参与者心态；从被动等待任务的执行者心态转变为主动寻找任务的业务员心态。

其次，要转变工作方式和作风，不能用事务部门的工作方式和思维模式开展体系建设、研究分析工作，专业任务要当课题做，不是当事务做。

（1）转变足不出户的工作习惯。要既动手又动脚，到一线、到现场，切忌闭门造车。出方案前要调研和访谈，不能在桌上凭空写稿；政策推行期间要到现场监控，及时发现和解决问题；一个运行周期后要收集一手资料信息，做专业的评估报告，不能拿着二手、三手资料，甚至有选择地使用其中的某些部分凑报告。

（2）转变只靠发通知、提要求来推进工作的习惯。建设性工作要考虑可行性，更不能把自己都不会干的工作推到下级执行单位。

（3）转变片面追求统一的行政思维习惯。要有差异思维、比较思维，把握收放尺度，允许一企一策、一事一案。

3.约束/评价条件：建立基于价值的评价机制，做结果导向型部门

在企业层面，要建立一套与职能转型相适应的人力工作考评机制和衡量标准。

人力资源部门的工作对象是人，负面效果具有一定不可逆性（如人才流失），一旦出现问题，其他部门再努力也无法弥补。一个公认的事实是：在企业的人力资源部门转型中，薪酬绩效、人才培养等人力核心价值工作能尽善尽美的通常只是少数，多数处于不断摸索、不断学习的过程当中。这对人力、财力、时间的投入，以及对员工队伍的建设产生较大影响。如果企业对人力资源部门的考评没有调整，仍按传统人事部门事务性工作的考评方法，考不出价值贡献，也必然忽略其价值损失。权力随职能扩大了，却没有扩大相应的考核责任范围，考核与职能脱节，考核失去奖优罚劣作用。

在这一点上，由于考核的主管部门是人力资源部门自身，因此企业管理层的责任是：要么在制度上保证人力资源部门有足够的意愿和能力制定自身的考核办法，要么由管理层或专业委员会直接制定考核办法。应将常规事务性工作与建设、咨询等专业性工作分开考核。事务性工作以部门职责为基础，在设定标准的基础分上进行减分考核，无过错即满分，特殊贡献加分。专业性工作的考核是难点，一方面目前尚无被广泛认可的考评标准，另一方面是参与考评人的范围、考评形式制度化、程序化等操作上的问题。

无论采取何种标准和形式，都是由被考核工作的性质特点决定的，都需要妥善设计。在考核形式上，建设性、咨询性的工作可借鉴课题项目的考评方法，在项目交付、运行、评估三个环节时点或在最终时点，由所有客户及其他相关部门对项目的方案水平、人员工作能力、实施效果进行评价，出具项目评价文件，一项一评，年度考评时只列出“成绩单”即可。

4.基础能力：打铁还需自身硬，做专业型部门

能力是一切的基础，所有外部条件都要靠自身能力起作用。部门转型不会以一份机构调整文件而完成，能力的提升也不会因一纸任命而具备。因此，人力资源部门应有计划地开展以下学习行动：

第一，全面系统补充人力资源基础专业知识。建立内部学习交流平台，有条件的可以建立企业内部专业等级评定制度。

人力资源管理相关理论知识繁杂，流派众多，从业人员没有多年的实务浸润，很难做到得心应手，需要积累到一定程度才会有熟练的应对能力；经过长时间的实践和总结，才能做到所有专业知识融会贯通。而快速提升专业知识的方法是：以工作带学习，业务需要什么学什么，有目的性地学习；老带新、高带低，充分发挥内部学习的作用，少走弯路。

需要注意的是，西方的研究方法，侧重于定量分析；而国内的从业者多是文科出身，对统计、数学、逻辑等基础学科学习重视不够。在薪酬绩效测算、岗位价值分析等方面都要有硬功夫，这是听几次专家大师培训都补不上来的，只能多花时间从基础学科补起，并注意同行间的交流。

第二，重点补充人力资源部门人才的企业管理知识。建立培养机制，使人力资源部门高级岗位人员、人力资源部门负责人进入经营班子历练。

人力资源部门的转型，就是运用专业知识为企业解决相关问题的过程。掌握了专业知识只是第一步，要想为经营班子提供参谋意见、为企业诊断相关问题及定制解决方案，就必须具备企业全面管理知识和能力。

第三，逐步补充生产、销售、技术知识。制订人力资源部门人员的学习计划，让他们通过文字、影像、现场参观等多种形式熟悉本企业业务。

人力资源部门要了解企业每个环节、每个岗位的业务。不一定能精通，但一定要能听懂；不一定熟悉细节，但一定要知道流程；不一定会操作，但一定要知道原理；不一定记住文字，但要掌握原则。

三、一个机构创新方案

“专事分离”是人力资源部门进阶转型的核心。那么，有没有适合国有企业的专事分离架构？

（一）转型期的人力资源部门分工现状

人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六大模块职能的划分模式，实际上掩盖了人力资源两类不同性质的工作：

1.传统劳资人事工作

入转调离、干部管理、劳资、考勤、发薪等常规动作，是一般性、常态化工作，专业性较低，可替代性较高。

2.专业人力资源工作

体系机制建设、政策制定及落地、调研分析、决策支持、管理咨询等工作，是建设性、项目化、课题化的工作，具有高度专业性，可替代性低。

可见，人力每个模块的工作都可分为两种性质，即使同一模块，两种工作也互不交叉。薪酬激励不等于发薪，绩效管理不等于收发考核表，能力开发与人才培养不等于培训，员工关系和企业文化不等于入转调离。

为解决这个问题，需依据工作性质进行分工。现实中，通常存在两种架构的分工方式：一种是在大型集团企业，工作量足够大，因此每个模块配备至少1 名经理和1 名专员，分别负责专业性和事务性工作（内容相关的模块可以合并）；另一种是在工作量不要求配备太多工作人员的情况下，则由专业能力最强的人担任部门经理负责全部专业工作，其他人员分别负责一个或几个模块的事务性工作，但要面对员工发展空间不足、经常性离职的不利情况。

而处于转型期的人力资源部门，如果不清楚这种工作性质的区别，可能会出现一种不恰当的分工，即每名员工不区分工作性质地负责一个或几个模块的全部工作。这也许是专业能力不足的无奈之举，但呈现出的结果就可能是：部门专业性不够，只管出政策不管辅导，相应的日常服务支持不够；员工既无法发挥专业能力，又不能集中精力做好服务支持，人员疲惫，效率低下。

（二）人力资源四个阶段的演进

现代人力资源管理理念、专业理论与工具方法来源于西方。20世纪50年代，西方发达国家开始从人事管理向人力资源管理转变。到20世纪70年代，六模块的人力资源职能结构已普及完善，形成了当前人力资源管理职能的主要架构。至20世纪90年代，人力资源管理面临质疑危机，甚至有人提出“炸掉人力资源部”[1]迫使人力资源管理者重新思考自身存在的价值，得出了人力资源管理工作必须融入企业整体经营和具体业务的结论，把“六模块”的专业技能变成向企业管理者、各业务部门提供专业服务的工具，由此实现了从事务性部门（做事）向价值型部门（价值实现）的转型。其标志性的成就即戴维·尤里奇提出的人力资源“四角色（战略伙伴、管理专家、员工支撑与变革推动者）”模型、“三支柱（共享服务中心SSC、业务伙伴BP、专家中心COE）”模型。战略人力资源管理成为一种趋势，意在提升人力资源部在企业中的地位，而价值实现型人力资源管理才更具实质意义（见图2）。

图2 HR 演进四个阶段[2]

（三）战略性人力资源管理的传入与人力资源部门的失控

20世纪90年代，正值我国国有企业改革进入建立现代企业制度阶段，人事、劳动、分配三项制度改革开始启动。国外人力资源管理理念与方法传入中国，促使国有企业由传统的“人事科+劳资科”的行政事务型部门向六模块的专业职能型部门转变。

虽然战略人力资源管理理念同步被引入中国企业，但现实中，国内企业首先做的只能是先补课。

“战略性”“四角色”，确实顺应了当时人事部门提升自身地位的需求。但实际上，人力资源部门的专业知识、经验、与企业业务之间的融合度等远未达到所需条件。专业上，普遍存在不懂统计的人去做岗位分析，不懂心理学的去做招聘，数学不好的人去做绩效和薪酬，不懂经济和企业管理的人去做机构设置和人员规划，甚至有不懂法的去做劳动关系；理念上，片面地强调人力资源的“战略地位”，而没有理解所谓战略人力资源管理，实质上无非是人力资源部门为了摆脱生存危机而寻求“价值实现”的转变过程。

其结果是人力资源部门的失控，盲目提升了人力资源部门的战略地位，而实际上对企业的发展战略起不到任何作用，甚至起到反作用。在民营企业，由于原本业务部门话语权较重，这种现象得到较快抑制；而国有企业人事部门权力较大，因此上述现象直至今日仍有存在。

（四）人力资源部门“三支柱”架构的回归

在人力资源部门四角色理念备受推崇的同时，与之同期产生、相互补充的“三支柱”这一人力资源部门组织架构形式，因专业要求太高，且企业当时无迫切需要，被选择性地忽略了。

没有恰当组织架构支撑的转型当然是不可能完成的。在国有企业人力资源管理还挣扎在事务工作与专业性工作、拔高的战略地位与不足的专业能力之间的矛盾时，阿里[3]、华为[4]、腾讯等民营企业已经把人力资源各模块专业理论与实用技能吃透，于2010年前后，分别建立起三支柱架构。随后，部分央企集团如中石油[5]、中石化[6]、宝钢、鞍钢、五矿等企业也建立起三支柱架构，其中有的企业根据自身情况对三支柱架构进行了改造，如中海油将BP与COE 进行融合形成的“两支柱”架构。

可以看出，三支柱架构在一定程度上代表了一种趋势，并至少在一定条件下是可行的。那么这个条件是什么呢？目前已采用三支柱架构的企业都是超大规模的企业集团。那么规模不够的企业能采用吗？三支柱架构的目的和本质是什么？就是专业的建设性、咨询性工作与事务性、职能性工作分离。这是人力资源实际工作的需要，也是企业发展的必然需求。现实中无论是小规模企业采取的“部门长+专员”的架构，还是大型央企采用的三支柱架构，都是一种形式。完全可以相信，各种类型的企业都存在着可行的专事分离形式（见图3）。

图3 国内外人力资源发展进程

（五）组织机构创新——一个专事分离的架构

在符合人力资源部门转型“四项要求”，且不违背精简组织机构和精简干部编制大原则的前提下，人力资源部门组织机构改革可采取如下方式。

第一，原有人力资源部门保留常规事务性工作，并按照当前国有企业常见的做法，与党委组织部合并成为组织人事部。

第二，公司薪酬管理委员会设立工作机构，即人力资源开发工作室/组，承担人力资源制度体系建设、咨询、分析等专业性工作；同时负责建立企业内部人力资源管理岗位人员的专业提升、评价体系，为业务单元培养输送专业的业务伙伴（HRBP）。

新工作机构设置要点包括六个方面：

第一，突破传统的“部门”思维模式，采用“公司（薪酬）专业委员会+反向挂靠工作室/工作组”的形式，既符合专业委员会的职责，又能使以前相对虚设的组织实化，且没有增设机构，一举三得。

第二，突破行政长官负责制，实行专家负责制。现在多数企业都进行了岗位序列划分，可以以此为依托，让专业岗位级别最高的人作为负责人，在保证决策专业度的同时，不增加国有企业干部编制。

第三，突破固定人员编制，采用动态编制。从总部及下属单位抽调2～3 名常设人员；任命若干顾问根据需要参与工作；有项目时从全公司范围临时召集相关人员组建项目组。

第四，抛弃固定工作内容，采用项目制开展工作，并借鉴项目考核办法。项目来源于总公司及各下属单位委托，或工作组自己申报，经专业委员会批准后列入工作计划。

第五，建立轮岗与人才培养机制。工作组要把培养人力资源专业人才作为重要职责，一方面，对各下属单位人力资源部门开放，提供挂职锻炼名额；另一方面，在组成项目组时适当吸收一些初级人力资源岗位工作人员进行锻炼。由此形成一套人才培养、推荐、专业评定的机制，成为人力专业人才的培养中心。

第六，厘清工作内容和对象。工作内容包括人力资源相关制度体系建设、咨询服务、培训服务、调查研究、专业分析诊断、效果评估、制度落地、核心人才培养和职业规划等。工作对象聚焦为企业高层、下属单位经营班子，以及高价值人才（人力资本）。未来可承接对外业务。

新工作机构的主要工作有四个方面：

1.考核与激励

将提高工作积极性作为重要准则；提升企业整体制度的统一度和各单位制度的自由度；帮助各下属单位落地实施。

2.能力提升

（1）知识管理是企业成功至关重要的一环，是竞争对手无法复制的核心竞争力。如何搭建平台、将知识转化为效益，是一项重要工作。在人员流动越来越快的今天，要做到人走知识留。①推行内部讲师制度、网课平台。国有企业既拥有不断更替的高素质年轻人才，又拥有大量工作多年、积累了丰富经验的老员工，应设法激活这些无形财富。②补全培训管理环节，跟踪评价转化效果，促进培训结果转化。

（2）进行系统人才管理，为核心人才、青年人才做职业生涯规划，并设计培养路线，量身打造各阶段培训课程、跟踪培养效果。

（3）加强企业文化建设，将文娱、福利性质的企业文化转变成立足工作，能够引领和树立企业价值观、企业目标、企业伦理道德等精神风貌的企业文化，使之成为企业的核心竞争力。

3.劳动效能分析

一般用于工资总额控制和人员编制规划。第一步利用统计指标值的比较发现问题；第二步要结合供需市场情况、投资情况、运营情况找出原因；第三步会同生产、营销、财务部门共同作出决策。

4.咨询、培训服务

面向各部门、所属单位，有条件时可开展对外业务。

新架构的创新意义有四点。

第一，完全符合职能部门转型“四项要求”，以转变价值理念、做价值创造型部门为目标；以转变工作方式、做外向型部门为路径；以转变评价方式、做结果导向型部门为约束机制；以提升专业水平、做专业型部门为能力基础；形成一个完整的组织系统。

第二，新架构关注点为人力专家中心（COE）。阿里、华为、腾讯等民营企业侧重发掘业务伙伴（BP）的价值作用，大型央企集团侧重发掘利用共享服务中心（SSC）的价值作用，新架构的出现将使三支柱架构在国内的实践经验变得完整，并成为一部分与上述企业在规模、管理方式不同的企业的选择（见图4、图5）。

图4 阿里巴巴的“政委”（BP）体系[7]

图5 华为以BP 为中心的三支柱架构[8]

第三，制度上实现突破、融合并自成体系。突破国有企业原有的部门观念、行政长官负责制、固定编制等制度；与现有的职能序列制度有机结合、系统作用；能够形成一个自我经营发展的类阿米巴单位和一个人才培养与职业发展体系。

第四，为人力资源部门进一步将“外向”的范围从“部门外”拓展到“企业外”，成为“自外而内的HR”[9]打下基础；使人力工作的价值实现从企业“内部市场”走向“外部市场”。