企业财务战略研究

摘 要：改革开放以来，中国企业取得了快速发展。随着经济全球化趋势和科学技术的迅速发展，市场正在迅速变化，竞争日趋激烈。企业必须在未来的市场竞争中赢得优势并继续盈利，在竞争立于不败之地，企业必须具备核心竞争力。财务战略是在全面战略的前提下，提供企业融资，投资和股利分配活动的长期规划。财务战略的重要意义在于合理优化和有效利用企业资源，确保公司稳定发展，实现尽可能多的价值，最终提升企业的市场地位和影响力。因此，本文选择T公司作为实例来分析其并购战略，分析扩张性财务战略下存在的问题并提出建议。

关键词：企业；财务战略；并购战略；T公司

一、案例概况

（1）并购现状

T公司的收购始于2005年，当时T公司收购了Foxmail，其成本不到1600万美元。该项目本身并未给T公司带来非常实际的财务收入，但由Foxmail的主要开发商张小龙领导的团队在几年后开发了现在主导着移动互联网领域的社交软件-微信，为其带来巨大效益。可以看出，良好的收购给企业带来的价值是难以估计的。

然而，在2005年之后，T公司并没有在并购领域采取过于频繁的行动。T公司真正开始意识并实施了战略收购是在2011年。其CEO重新定位T公司，将T公司从互联网公司转变为开放的互联网平台。最终目标是创建一个没有边界和共享的新互联网生态系统。这也成为T公司的核心战略价值。

2011年1月，T公司宣布成立T公司产业共赢基金，该基金以国际认可的内部基金形式运作，投资规模为人民币50亿元。T公司是该行业共同基金的唯一投资者。该基金的主要任务是投资于在产业链中具有竞争优势的公司，并为T公司的大量用户提供优质服务。从那时起，T公司就围绕这项投资任务启动了国内外各行业的近乎疯狂的合并。2011年，T公司收购了易迅，好乐买、高朋等电子商务网站的部分股权；2012年，它收购了五百城，并进一步控制了易迅；2013年，它收购了美国电子商务公司Fab；2014年，进入京东和大众点评网。

值得注意的是，尽管T公司进行了大量的兼并和收购，但它却很少退出。可以看出，T公司对并购的投资不仅仅是为了财务回报，而主要是出于战略考虑。

（2）T公司并购行为分析

1.并购方式的选择：投资还是收购

由于互联网行业的股权结构相对分散，互联网行业的股权收购行为大多小，它已成为单一的大股东，可能对被收购公司的经营策略产生影响。T公司从2005年到现在的173次并购中，通过私人投资方式的有148起案件，占85.5%，绝对增持控股的25起，占14.5%。可以看出，T公司主要采用私募股权投资的方式扩大生态布局。

2.并购类型的选择：横向、纵向还是混合

T公司最初是一款社交软件，主要收益于互联网增值服务，移动和通信增值服务以及在线广告。在早期的并购中，T公司主要采用纵向并购策略，因为它主要专注于网络游戏和电信服务，即T公司的主营业务。目标是通过垂直合并和收购最集成的行业资源，在分割领域保持领先地位。

3.并购行业分析：本行业还是非本行业

在2009年之前，T公司的并购活动在该领域相当有限，仅涉及游戏和电信增值服务两个领域。自2010年以来，T公司的并购范围不断扩大，投资范围越来越广，涉及多达18个子行业，几乎涉及互联网的所有分支机构，包括在线旅游，在线教育和移动。近年来在资本市场上流行的医疗和其他领域。

二、问题分析及对策

（1） 问题分析

1.并购项目质量参差不齐

根据新财富统计，T公司自上市以来累计投入资金超过530亿元。年度报告中披露的投资目标数量已累计超过80个，几乎遍布互联网。但是，并购项目的质量参差不齐，有些项目带来了巨额利润，比如Foxmail为他们创建的微信平台；其他也遭受了损失，如南京网络科技和北京解码，投资项目的质量参差不齐。

2.并购范围广导致整合风险

首先，T公司的并购范围覆盖全球30多个国家。由于人类环境和法律环境等各种因素，合并和收购必然存在人员整合的风险。如果合并后企业的人员无法得到安慰，很可能会导致人才流失。众所周知，互联网时代的创新是发展的动力，人才是创新的关键。人员整合不到位，导致员工效率低下，人才流失无疑是其业务运营的风险。两家公司在合并前都有自己的业务战略和运营重点，跨行业的兼并和收购将导致企业整合困难，甚至降低T公司的业绩并增加其财务风险。

3.并购项目并未发挥协调效应

在产能过剩，增长放缓，产业结构调整较深的背景下，智能手机和手表游戏市场是一个新兴市场，其市场份额继续扩大，收入逐年增加，保持高增长率。除微信等行业外，T公司还逐步发展其游戏产业。就像它预先收购电信增值服务一样，它耗费大量资金，但它没有达到协调效应并带来好处。

（2） 建议及对策

1.进行并购项目投资时进行正确预判

波特提出了三种具有竞争优势的竞争战略，主要是成本领先战略，集中战略和差异化战略。T公司应明确整个产业链的并购战略，整合成本领先战略和差异化战略，不断调整并购过程中的并购选择，实现内生需求和外部增长需求。并实现自身行业市场的竞争力。在整个产业链战略的总体目标下，T公司的产业布局在连续并购过程中选择了不同的并购目标，可以用来实现自身内生的市场份额增加需求和外部增长，以提高研发实力，适应市场用户的需求，这也将成为提高市场竞争力的基础。

2.对其并购公司范围进行合理整合

根据全球企业并购研究报告，早期和中期合并失败的概率分别为30%和17%，而合并后整合阶段为53%，远高于前两个。这充分说明了控制后期并购的财务风险的重要性。并购主导企业在并购后期应注重内部资源与对外关系的协调与合作，实现资源的优化配置，达到最佳状态，取得良好的财务绩效。通过金融一体化提升竞争力，维持T公司在市场中的主导地位。

3.并购项目贵“精”不贵“多”

在20世纪60年代，伊戈尔·安索夫首先提出将协同效应纳入企业管理领域。他认为，企业兼并和收购的好处通过协同效应得以体现。所谓的协调效应意味着企业可以利用统一的资源在生产、经营或销售的各个阶段产生整体效应。简而言之，它可以产生1+1>2实用程序。因此，在进行并购项目选择时，T公司应该关注并购公司和自身企业从长期来看是否具有协同效應。例如，T公司收购的电信增值服务没有发挥协同效应，就可以慢慢剥离。

三、总结

总的来说，企业财务战略最根本的目标就是公司在清楚自身内部环境的基础之上，所设立的可以推动自身实现可持续发展的财务战略实施方案。企业战略的一个核心是，公司的财务战略和公司本身的稳步发展是息息相关的。T公司采用的并购战略，为其无论是从短期还是长期都带来了获益。相信随着移动互联网热潮兴起，T公司将通过投资并购的方式抢占更多更高的山头，完善其移动互联网布局。

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作者简介：曾顼子娴（1996-），女，汉族，江西上饶人，硕士在读，单位：江西师范大学财政金融学院会计专业，330022，研究方向：企业会计与财务管理。