游戏化管理

孔茗 吕园园 钱小军

游戏化管理是将游戏化应用于企业管理领域的一种管理方式，其实质是运用游戏化思维和游戏元素，对工作进行游戏化设计，让员工在工作的过程中产生类似游戏的体验。因此，根据游戏化的特征及游戏化管理的受众，游戏化管理应是一个双向概念。

对管理者来说，游戏化管理是把游戏情景应用到工作中，运用游戏化思维，借助游戏元素和游戏化设计对管理职能工作进行变革。对员工来说，游戏化管理是在工作机制游戏化的约束下，给予员工一定的主动权，在实时反馈下完成工作，建立游戏社交关系，带给员工积极的工作体验，提升员工职业满意度和个人绩效水平。

从理论层面看游戏化管理

学者们运用了不同的理论剖析游戏化，与游戏化契合程度最高的理论是：动机心理学的自我决定理论和积极心理学的心流理论。

从自我决定理论看游戏化管理

自我决定理论研究个体行为的自我激励或自我决定程度。该理论假设，人们在一生中必须持续满足三个基本的心理需求：自主、胜任和关系，以达到最佳的机能水平，不断体验个人的成长和幸福感。游戏是玩家自愿、主动选择参与的行为，满足了玩家的自主需求；游戏过程中遇到的困难和挑战，通过玩家不断提升自身技能，达到期望的结果，获得掌控感和成就感，满足玩家的胜任需求；游戏过程中的团队协作、队员之间互相学习等，建立尊重和联系，获得社会支持，满足关系需求。游戏化管理，应使员工在工作中的体验类似于玩家在游戏中的体验，满足员工的基本需求，提升员工的成长水平和积极工作体验。

自我决定理论还关注人们参与活动的动机。内部动机指执行一项活动是因为活动本身有趣，可以不断满足活动执行者的需求。当人们完成任务本身就能体验到积极的情感时，个体是出于内部动机。游戏化管理通过满足自我决定理论的三种基本需求，驱动员工的内部动机，给予员工一定的自主权，让员工参与到个人愿意接受的游戏化设计工作机制中，提升员工的积极工作体验。游戏化还与外部动机相关，外部动机指人们采取行动获得的一些与活动本身无关的结果，例如获得奖励或避免惩罚。有时，外部奖励机制可能会产生“挤出”效应，降低参与者的内部动机。根据自我决定理论，人们天生会进行一种积极的自我调节，将外部动机逐渐整合为内部动机。因此，游戏化管理应设置有效的激励机制，避免“挤出”效应，充分激发员工积极的自我调节，引导员工工作的动机，从“控制性”动机向“主动性”动机转变。

游戏化管理应设置有效的激励机制，避免“挤出”效应，充分激发员工积极的自我调节。

腾讯的“打怪升级”员工成长体系，为员工设置了技术、产品/项目、市场及专业四类，共计八十多个晋升通道，充分考虑了不同专业技术领域的员工的自主需求；员工可以不考虑跨专业、跨等级，在自己擅长的领域有一条清晰的职业发展路径。在“十八层地狱”的晋升道路上，员工可以充分发挥自己的特长和爱好，更容易获得工作胜任感，满足员工的胜任需求；“打怪升级”的员工成长体系，其实质是荣誉升级体系，员工的等级与管理职权不相关，与待遇弱相关，这样具有高等级的员工，哪怕是资深专家，都不会有任何特权，避免了“专家”架子，有利于员工之间形成平等互助关系，满足员工的关系需求。这样丰富多样化的晋升渠道，更容易满足员工的自主需求、胜任需求，及关系需求，让工作本身变得“有趣”。在这样的工作环境中，企业关注员工成长，员工目标明确，清晰地知道游戏规则，能得到及时的反馈，可以主动选择，自愿参与，更容易驱动其深层的内在动机。腾讯的游戏化管理，成功培养了人才，聚集了人才。

从心流理论看游戏化管理

心理学家米哈里·契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）将心流定义为人们沉浸在当下着手的某件事情或某个目标中时，全神贯注、全情投入并享受其中而体验到的一种精神状态。当活动的挑战水平与个体的技能水平超过平均值并达到一致时，沉浸其中的人可能产生心流体验。游戏的设计正是以实现心流为目的，玩家在游戏过程中通过不断练习，提升角色的技能水平，为了打败Boss，甚至废寝忘食，当提升的技能水平与高挑战水平达到一致，最可能触发心流体验。游戏化管理的一个初衷是使员工工作投入最大化，不是强制的投入，而是主动积极的投入，去寻找工作中的心流体验。

Csikszentmihalyi提出能够引发心流体验的活动，应该具有以下全部或部分特征：可完成的任务、清晰的目标、及时充分的反馈、主控感、能深入而毫无压力的投入行动、忘我、感觉不到时间的变化。由游戏具备的特征可知，游戏具备实现心流的几乎全部特征：游戏具有清晰的目标；一个完整的游戏其任务应该是可完成的；反馈系统能够提供及时充分的反馈；自愿参与游戏，具有主控感；游戲好像是与现实隔绝的另一个世界，能深入且毫无压力地投入行动；暂时进入一种忘我的境界；沉浸其中感觉不到时间的变化。游戏化管理正是借助游戏具有的实现心流的特征，由管理者去创造心流触发的条件，让员工在游戏化的工作中获得自主感、胜任感、控制感、沉浸感甚至心流体验。良好的工作体验可以吸引员工主动投入工作，对员工的态度和行为产生积极影响。

在腾讯的“打怪升级”员工成长体系中，每个员工的满级是18级，被称为“十八层地狱”。“十八层地狱”设有六个等级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威。每大级又分为三个小级，分为基础、普通、职业。每名员工都能根据当下自己的状态，有一个准确的定位。当员工获得新的晋升等级时，其技能水平与面对的挑战水平一致。当员工准备下一等级的晋升时，其技能水平略低于挑战水平，通过不断修炼，提高自身技能水平。当技能水平与新的挑战水平达成一致，员工晋级成功，此时，最易获得心流体验。根据能够引发心流体验的活动特征分析，“十八层地狱”的详细等级分化，为员工提供了清晰的晋升目标；每次晋升至少间隔一年，员工有充分的时间提升技能水平，任务虽有挑战性但又变得可完成；每一个等级都能获得及时的反馈和认可，然后准备晋升下一等级，个人可以自主选择何时晋升是否晋升，具有主控感；能自主投入工作，在工作中获得沉浸体验，游戏化后的工作机制，有助于引发员工的心流体验。

游戏化管理的应用

据推断，多数正值工作年龄的人们，每天的工作和生活中，接触各种屏幕的时间占可支配时间的一半以上，因此，“触屏一代”应时而生。

由于成长的环境相对优越，自我意识突出，“触屏一代”对外在的奖励机制不再那么敏感，更看重工作的成就感和价值感，更在意个人的工作体验，他们对工作的需求呈现出多样性。面对“触屏一代”员工的多样化需求，在网络载体充分易得、管理面临多样化挑战的今天，对游戏化管理的探索无疑是必要的。

游戏化管理是将游戏化应用到企业管理领域的一种管理方式。近年来，游戏化管理在国内企业的应用案例有：腾讯的“打怪升级”游戏化管理、罗辑思维的“节操币”游戏化管理、步科的“部落生存”游戏化管理、网龙的“星级体系”游戏化管理、盛大的“经验值”游戏化管理等。但是，不容忽视的是，并不是所有的“游戏化”管理实践都是成功的，有许多企业试图引入游戏化而带来种种弊端。可见，游戏化管理这一灵活、独特的管理模式需要“因材施管”，企业如何正确、合理、高效地实施游戏化管理可以从以下典型的案例中得到启示……

罗辑思维的“节操币”

罗辑思维，运用游戏化管理，在公司内部设立“节操币”制度。“节操币”是公司设计的一种内部货币，每张面值100元，对应的实际价值为20元人民币。公司上到总裁，下到员工，每人每月都会领到一定数额的“节操币”。但是，这种内部货币不能直接使用，必须转赠给同事，由同事使用。在进行转赠时，转赠人需要在节操币上写明赠送原因。人力资源部门制定基本的发放节操币的原则，由同事之间相互转赠和评价。把发放节操币的权力下放给每一个员工，把评价员工行为表现的决策权交到其它同事手中。公司内部，员工之间转赠节操币时，需要审核盖章，盖章之后的节操币即可生效使用。节操币可以在公司周边的很多餐厅内部抵现金使用，罗辑思维定期与这些合作的餐厅进行结算。未赠出的节操币，公司每月无条件收回。公司会统计每位员工收到节操币的数量，评选季度或年度的“节操王”，被评为“节操王”的员工会得到价值不菲的物质奖励。节操币不仅具有物质回报价值，并且会纳入到每年的绩效考核体系之中。

罗辑思维运用游戏化管理的成功之处在于：

去中心化的评价体系。利用赠送“节操币”，把评价员工的权力下放给员工，人力资源部门不必对每一名员工进行固定的考核，实现了去中心化的评价体系。

“节操币”的激励机制。通过领导及员工的相互赠送，实现“节操币”的货币价值，提升了组织的合作氛围；节操币是一种物质奖励，同时，纳入绩效考核，对员工形成了持久的激励作用。

设置“节操王”奖项。这一奖项揭晓之前，员工不知道“花落谁家”，为“节操币”制度增加了不确定性和趣味性。同时，不菲的物质奖励具有较强的诱惑力，提升了员工积攒“节操币”的动力。

步科的“部落冲突”

步科是一个传统行业的公司，根据现有的游戏情景——《部落冲突》，进行了游戏化管理。借助这款游戏的一些概念和元素，比如：部落、长老、部落称号、积分排行榜、部落联盟总部等，公司内部设置K币，根据数量级进一步细分为白金币、金币、银币、铜币和铁币。部落奖金用所得K币兑换，K币由公司发行，以不同的方式赠予部落。K币可以兑换成现金，不同种类的K币价值不同。对组织结构进行部落制，办事处更名为部落，办事处经理更名为首领。公司核心机构领导组成了部落联盟总部，负责为部落建立绩效考核目标，建立和维护规则。根据员工的销售业绩对员工进行等级划分，从高到低依次为：白金长老、黄金长老、白银长老、青铜长老和新人；根据技术水平对员工进行划分，依次为：大法师、法师、术士。不同的销售业绩等級和技术水平对应着不同的薪酬。每年根据部落获得K币的数量进行排名，评定部落称号，比如白金部落、黄金部落、白银部落等。部落之间优胜劣汰，排名前一半的部落可以兼并排名后25%的部落。

步科的游戏化管理成功之处在于：

网龙的游戏化管理本质是管理，游戏化的引入是其管理的润滑剂。

引入丰富的游戏化元素。丰富的游戏化元素带来了浓厚的游戏情景氛围，多数员工容易被这样的“新奇”的工作制度吸引，甚至，不自觉地增加工作投入。

“优胜劣汰”部落制。为了避免被淘汰或兼并，员工时刻有危机感，保持工作的热情，为部落排名而努力，无形之中，培养员工团队意识。部落之间的竞争，是一直存在的，员工投入工作的激情也一直在持续。

明确的“游戏规则”。例如：部落组成与兼并制度、部落绩效目标设定、K币奖励与兑换规则、等级晋升制度与薪酬管理等方面都有清晰明确的规则，并每年对规则进行评议和修订。

网龙的“星级体系”

网龙的游戏化管理是根据自身情况，建立了一套游戏化管理体系。其中有代表性的是星级体系、积分体系及自我管理委员会。星级体系包括星级结构，加入了勋章元素，如：忠诚勋章、贡献勋章、孔夫子勋章、文化勋章，星级和勋章排名每月更新一次，代表了员工的“江湖地位”。积分体系指员工可以通过内部悬赏和纠错系统获得积分，积分可以折算为星级，也可以参与公司定期的竞拍，竞拍商品是员工感兴趣的生活用品、数码产品，甚至包括公司车位。自我管理委员会是公司正式组织以外的多样化委员会，网龙对员工业余活动、企业文化建设和食堂餐饮等非经营事项建立了相关的员工委员会，员工有管理改革的权力。网龙的游戏化管理本质是管理，游戏化的引入是其管理的润滑剂。

网龙的成功之处体现在：

有效的激励机制。根据员工需求和兴趣，设置激励和荣誉，使网龙的游戏化管理体系保持活力。有效的奖励机制，是企业管理成功的前提。