新零售时代销售企业需要转变经营发展模式

□ 何莹莹

销售企业应完善商业模式、管理模式，通过发展电商平台，深化油非互促，巩固油品业务市场份额与主导地位，推动非油品业务实现跨越式发展。

当前，我国零售业正迈入线上线下融合的O2O新零售时代，商业模式转型升级是适应新零售发展的必然要求。在新零售的驱动下，中国石化销售企业应加快从油品销售商向综合服务商转型的步伐，积极推动油品销售板块非油品业务专业化、市场化进程，全面提高企业整体运营效率。

新零售发展现状

新零售是以互联网技术为基础，以大数据为导向，充分进行供应链整合，线上线下综合销售的商业模式。新零售以更贴近客户为宗旨，在各类型场景满足客户需求，从销售端带动生产端，提高产品附加值。并通过大数据、先进科技、专业设备及严格的流程把控，整合供应链管理，降低成本和风险，从而在不超出市场定价的前提下实现较高毛利。

新零售和传统零售相比主要有四点不同：一是数据化。新零售业态中，“人货场”这三要素将被完全数据化。而传统实体零售商不能有效收集、梳理消费者行为。二是去中间化。传统零售业商品从工厂到用户手中，要经历诸多环节。三是个性化。传统零售行业一般是批量生产，无法或很难识别消费者多样需求。在新零售驱动下，企业必须关注市场、消费者需求，及时调整产品策略，从而迅速成为市场焦点。四是全场景化。新零售模式下消费场景无处不在，应用数字化技术实现实体、虚拟的深度结合，将传统零售的人、货、场在空间和时间维度上得到最大延伸，消费者体验和商品交付形式不受物理形态的制约。

新零售驱动下的商业模式。新零售驱动下，主要通过大数据推送、配送模式创新、利用大数据分析为用户画像等方式来拓展服务能力和盈利能力。终极模式将是在新零售驱动下形成供应链平台生态系统商业模式。该模式契合了新零售以人为本、数据驱动、全渠道融合，重构人、货、场的本质，满足消费者对极致客户体验的需求，提高流通业的整体运营效率。

图1 供应链平台生态系统商业模式

销售企业商业模式转型发展途径

中国石化销售企业非油品业务通过多年积累，在网络、客户、品牌、管理等方面具备了一定的竞争力。一是依托3万座加油站快速打造的易捷便利店网络现已达到2.6万家，成为中国网点数量最多的便利店品牌。二是加油卡累计发行超过2亿张，其中活跃客户约8000万，且每天有超过2000万客户进站刚性消费，形成了良好的客户基础。三是在中国石化品牌背书下，“易捷万店无假货”的服务承诺获得消费者认同，易捷品牌影响力进入能源化工企业前50强。

中国石化非油品业务规模虽然实现了较快增长，但还存在一些问题。这些问题主要有：便利店业务大而不强，专业化程度不高；汽服、广告、保险、旅游等新业态孵化创新能力较弱；线上业务拓展缓慢，会员和数据挖掘不足，线上线下未实现有效融合等。非油品业务遇到发展瓶颈，业绩增速放缓，员工指标压力持续增大。上述问题有销售企业非油品专业化能力有待提高、门店管理及新业务拓展尚需加强等自身原因，也有体制机制不配套和不适应的矛盾更加突出等深层次原因。

在新零售驱动下，中国石化销售企业应完善商业模式、管理模式，通过发展电商平台，深化油非互促，巩固油品业务市场份额与主导地位，推动非油品业务实现跨越式发展。

创新体制机制，构筑全新的新零售平台。总结试点单位“易捷加油”手机APP前期建设运营探索的经验和智慧，加快构建能满足“设备自动化、业务数据化、平台一体化、服务智能化”要求的新零售平台，开发具有中国石化新零售特点的客户端。按照模拟公司运营管理方式，广泛吸纳社会优质资源为我所用，抓好对第三方服务单位的管理与考核，逐步培养自有研发队伍。

构建六大业务模块，提升服务能力。一是建立商品采购及准入模块。运用数字化手段，结合市场趋势及客户需求，定制采购目录，发挥集采优势；制定供应商准入标准，统一运营管理。二是搭建自有品牌研发及运营模块。以“人·车·生活”为核心，积极推进品牌创建、产品孵化和管理运营，打造自有品牌系列；同时，推进资本运作，占领产业链前端，提升盈利水平。三是完善仓储配送模块。合理规划建设区域仓储物流体系，缩短辐射半径，提升配送效率和效益。四是打造便利店设计及营销服务模块。建立健全升级便利店形象、门店分类、商品配置及陈列、门店运营、营销策划等一整套管理及服务体系，持续提升专业化水平。五是构建线上营销及运营模块。大力打造线上商城，积极引入第三方营销资源，实现跨渠道、跨业务相互引流和资源变现，推动油非互促、线上线下融合。六是创建保险、金融及广告推广模块。

图2 社区生态全链路

打造社区生态全链路。整合加油站与社区物业中心资源，通过一体化运营、拇指化消费、多元化服务等方式，推动易捷商品与物业服务的平台资源共享。以一键加油、网购店配、网购店提等推进方式为重点，强化地址定位功能，准确寻源，通过O2O仓配店配一体化，实现分钟级配送时效。

销售企业商业模式转型发展策略

产品策略。以工厂、农场直供到家（F2F）为目标模式，构建核心供应链。广纳高品质供应商资源，优化商品采购模式，突破供应链瓶颈，积极构建F2F商品供应渠道，全面推动厂家直签合作方式，培育开发第三方运营服务资源。同时建立由末端消费需求逆向驱动生产的管理模式，实现渠道下沉和信息打通，达到以需定产和柔性制造。

渠道策略。整合全渠道客户需求、营销策略、数据资源、采购策略、零售终端及物流资源，对运营流程进行整合、重组和优化，实现全渠道供应链的一体化运营。通过供应链的数字化和共享化来实现企业间资源的整合；通过供应链的柔性化和扁平化实现末端消费方式逆向牵引流通和生产，实现从商对客（B2C）向客对商（C2B）和用户直连制造（C2M）运营模式的转变。

营销策略。以打造综合服务为目标，开放加油站场所，引进优质社会资源，合作开展营销活动。抓好社区营销、单位营销，积极培育大客户，扩大消费群体。利用一键加油优势，围绕非油核心商品和服务，开展线上线下全渠道营销活动。推动线上线下一体化，打造“第四空间”，满足客户家居、职场、休闲等全方位需求。

保障策略。一是建立统一的会员体系。开展大数据分析，实现会员画像与精准营销；优化会员服务体系，完善积分制度，探索免费与付费会员并行模式；建立客户运营体系，持续改善客户体验。二是完善质量管控体系。完善制度及业务流程，切实强化商品采购或生产、存储、运输、销售的全环节质量监管。三是健全专业运营体系。打造名特优商品及专业化运营管理体系，强化品牌宣传推广。