让员工敢于说不

Khalil Smith等

要想让企业运转良好甚至持续创新，必须依赖其他管理者以及普通员工的智慧、洞察和创造力。但在现实中，领导者常常发现员工要么欲言又止，要么干脆低头保持沉默，尤其是在领导者做出有风险的决定时。

沉默的螺旋（The Spiral Of Silence）是一个政治学和大众传播理论。大多数个人会力图避免由于单独持有某些态度和信念而产生的孤立。由此，在持有违反权威、主流或可能遭到攻击观点时，人们倾向于保持沉默。一方的沉默造成另一方的增势，如此循环往复，便形成“沉默的螺旋”。这种情况的危害是，出现原本可以避免的错误、造成难以挽回的损失以及带来有害的企业环境。

领导者如果把让员工建言当作重要任务，就需要建立正确的习惯和制度，建言才会成为一种非英雄行为，让每个人都能畅所欲言，进而影响到公司的各个层面，否则，员工总是会在发声时面对巨大压力。员工看到让人困扰的事情时，要学会表达出担忧，这点很重要。

2014年，有专家对员工建言这一组织心理学问题进行了研究，即当员工看到或听到困扰他们的事情时是否会大胆发声。研究招募了27名医生和27名护士，配对成小组，在一个可以乱真的假人身上进行了三次模拟手术。在兩次手术中，护士和医生只能对病人的并发症做出反应，这些并发症由第三方麻醉师在一个单独的房间里控制。

在第三次手术中，一名知道研究前提的外科医生故意犯下致命错误，以观察这是否会促使医生和护士采取行动。结果，有50%的护士都保持了沉默，而在医院地位更高的医生则更倾向于说出自己的想法。

在个人层面上，缺少员工建言可能会有致命后果。在美国，每年与错误传达信息有关的医疗事故就导致了多达40万人死亡。在组织层面上，这种缺失可能破坏性极大，且代价高昂。调查数据显示，近75%的员工遭受过职场欺凌或骚扰，这可能让工作环境变得有害、低效。

这时就需要制度发挥作用了。制度就像是粘合剂，让人把有意识的种种行为变成无意识的习惯。在航空公司里，有一种被称为“两次挑战原则”的紧急协议。这是来自美国军方的一种制度，当某位机组成员无法履行其职责时，该制度可以授权其他机组成员采取行动。例如，如果副驾驶注意到机长在飞行途中处于混乱状态或者不知所措，副驾驶可以发出一次挑战，比如调整飞机的高度或位置。如果副驾驶没有得到机长的回应，副驾驶还可以再问一次。如果仍然没有回应，则允许副驾驶控制飞机。

“两次挑战原则”的运用通常会减少坠机的次数，因为副驾驶不用再担心机长对他们的印象。由于双方都提前同意了该制度，所以威胁级别降低了。这里的建言并不是说下级不服从上级，而只是某个人为了所有相关方的利益而坚持共同商定的计划。虽然这件事看起来毫不起眼，但从副驾驶视角做出的转变决定了他/她是否会大胆说出自己的想法。

培养一种反馈文化可以帮助养成两种习惯，一是降低说话者建言的难度;二是减少建言对聆听者的威胁，巧妙地选择词汇。在一项关于集体语言的研究中，人们发现，领导者只需在讨论中使用“我们”这个词，而不是使用医院或公司等不那么个人化的短语，建言率就提高了10%。

以身作则。当领导者向团队展示直言行为时，他们就起到了“同化目标”的催化剂作用——通过社交网络传播某个特定的目标。心理学家早就发现，人们会模仿他们在同龄人身上看到的行为，尤其是那些受人尊敬的人。当领导者在他们“教导”员工的集体规范中运用了这种影响力时，员工开始将自己的目标与领导者的目标结合起来。

鉴于每年都有数以百万计的人受到不道德决定、不恰当行为或他人错误的影响，让员工建言不仅是一种良好的文化特征，还是企业的当务之急。

（编辑 周静  charm1121@sina.com）