新形势下项目化协同监督工作方法探索与实践

寇德旺 朱勇

摘 要：协同监督工作是供电公司加强内部监管、督察与约束，强化从源头上防治腐败的重要措施。本文对当前协同监督工作存在的问题及原因进行总结，剖析了新形势下项目化协同监督工作的原理，提出了项目化协同监督工作的两种方法，一是建立项目化协同监督工作体系，二是完善项目化协同监督工作流程。

关键词：项目化；协同监督；工作原理；工作模式；工作流程

1 引言

协同监督工作是供电公司加强内部监管、督察与约束，强化从源头上防治腐败的重要措施。建立健全協同监督机制既是惩治防范体系建设的一个重大创新，又是供电公司落实党风廉政建设责任制的一项重要举措，也是将反对腐败倡导廉洁和公司运营管理较好融合的良好途径[1]。随着供电公司各项业务管理模式的改变，关键业务和重要环节的廉洁风险点也随着管理工作的短板发生了变化，如何与时俱进地做好各业务流程的协同监督工作，及时发现和防范风险，补全漏洞，确保各项管理可以控制、能够控制、在控制范围之内，是各管理部门落实“两个责任”的必然要求。

2 协同监督工作存在的问题及原因

2.1 思想认识不深刻

就当前的实际工作状况而言，对协同监督工作认识不深刻可以从以下几个方面看出：第一，大多数供电公司工作人员在潜意识中认为监督工作主要由纪检监察部门来完成的，这是纪律检查部门的工作任务，和自己没有多大的关系，因而对协同监督工作漠不关心。第二，部分供电公司工作人员认为协同监督工作是额外的负担并且是多余的，在公司管理中没有必要开展这项工作。协同监督是由专门的部门来完成，应该由监督部门和监督人员来完成，不应该涉及别的部门。从专业管理的角度来看，这并不是自己的职责所在，因而对这项工作漠不关心。第三，因为是监督工作，所以必须负责并发现问题，这样就会得罪公司其他人员。俗话说“做多错多闲话多”，一部分部门和管理者秉着“多一事不如少一事”的态度，敷衍差事，流于形式，不敢承担责任，缺少责任心，也就对监督工作不怎么上心了。

2.2 部门履行职责没有到位

由于部分部门和管理者在思想上对协同监督工作了解不够深入，导致他们在实际监督工作中“不走心”以及“漠不关心”，表现在实际监督过程中就是“不想监督”，“不愿意监督”以及“不主动监督”，部门职责履行不到位便不可避免。客观地说，小部分职能部门工作人员责任意识不强、履行职责要求较低，监督工作在他们眼里是“附属”工作，花费的时间和精力较少、缺乏深刻地思考、工作方法不足，监督能力较弱，这些也是小部分职能部门监督职责履行不到位的关键原因。除此之外，还存在被监督工作人员误解监督工作的状况（错认为监督是“找自己的麻烦”，“看不惯自己”），以消极的态度对待监督工作，甚至对监督工作产生抵触心理，这也是导致一些部门与管理者“不愿意开展监督工作”、“不敢对工作人员进行监督”的原因所在。

2.3 监督力度较小

从企业管理层来看，由各层管理者负责、纪律检查部门协调、其余各个部门发挥监督作用、企业运营与监督相互融合的监管督察机制已经建立[2]。但是纪律检查部门不能较好地协调其他各个部门，其余各个部门监督职能不能充分地发挥，企业运营与监督相互融合的不到位，各个运营部门之间协作配合的意识仍然不强，协同监督工作启动相对缓慢，跨部门的交流和配合不能够顺利进行。

2.4 监督重点不明确

监督重点不明确主要反映在以下几个方面：第一，供电公司没有针对协同监督工作进行深入地研究和制定系统的计划，监督工作没有明确的重点或者管理者没有找准工作重点[3]。第二，协同监督工作没有重点关注供电公司中心工作、重点领域、重点问题、薄弱环节以及“出血点”和“热点”，只是浮于表面和一些不重要的事情上；第三，小部分部门和管理者在协调监督工作中害怕担当职责，担心“引发矛盾”，只对部分工作和人员进行监督，绕开重点、难点以及风险点。供电公司监督的重点并不明确，甚至在形式上也是如此。

3 新形势下项目化协同监督工作原理及方法

3.1 新形势下项目化协同监督工作原理

项目化协同监督工作是供电公司将项目管理理念创新性地运用于协同监督工作中，主要是指将业务工作范围内重点问题或者廉洁风险较高问题作为一个单独的项目，在特定的时间内，将各个业务部门与协同监督项目实施单位进行重组，通过认真选取项目课题、编制项目计划书以及推进项目落实、督察项目有序开展、借助协同监督平台对突出问题进行审核决议、对项目成果进行评定等手段，把监督的重点、风险点以及热点问题用项目的形式体现，使之更加具体化、目标化，按项目、分层级管理控制监督内容，将监督问题分门别类并按限制时间解决，进而提升供电公司内部监督的工作成效。

3.2 新形势下项目化协同监督工作方法

3.2.1 建立项目化协同监督工作体系

依据项目责任主体，将协同监督工作体系划分为三个层级，即项目实施层、专业管理层、项目管理层[4]。项目实施层：在开展项目化协同监督工作的过程中，从供电公司总部和基层部门两个层面出发，根据自己的业务领域与特点选择项目实施的主要领导人员。公司总部各个部门作为公司协同监督工作小组成员，依据部门一年协同监督热点，着力编制热点项目协同监督工作计划，依据工作计划开展监督检查工作，充分发挥各个业务领域的优势，整合监管力量，继续与各个职能部门共同监督，每个季度向公司协同监督工作小组报告实际工作状况以及存在的问题。专业管理层：主要是对协同监督热点项目的开展过程进行追踪，根据自己的职能定位，提出专业建议与支持[5]。公司总部各个部门负责总部与基层部门协同监督热点项目的专业管控任务，参加每年协同监督热点项目工作计划书的评价和审议、出席基层部门协同监督委员会会议，在项目开展的全过程全中进行督查、负责解决专业难点及问题。项目管理层：将协同监督工作关键点和项目化管理理念按时下达到每个单位以及每个部门，对协同监督热点项目实施过程进行全面监督管理。

3.2.2 完善项目化协同监督工作流程

根据工程建设项目的全过程和整个节点精益管理的要求，项目化协同监督工作可以划分为四个流程：项目申报、项目实施、实施反馈、总结审查，要确切地安排好每个项目的任务[6]。这些环节必须经过基层部门协同监督小组或者公司内部协同监督工作委员会的审议，以保证协同监督重点项目的工作成效。第一，项目申报。项目实施层应该遵照公司内部协同监督工作委员会提出的意见，结合自身的现实状况，成立项目小组、编制项目落实以及完成计划书，上报公司协同监督委员会办公室登记并且进行项目评估审议。第二，项目实施。项目实施层对协同监督重点项目工作的开展负有全面责任[7]。始终关注监督工作重点，成立项目组对重点进行监督检查，推进项目有序开展。第三，实时反馈。专业管理层要充分发挥职能部门的优势实时对协同监督工作进行监督和指导。第四，总结审查。按照项目化推进、项目品牌化打造的工作思路，项目实施层要做好项目化协同监督工作开展过程的宣传，总结交流项目推进方式及路径，成为可复制可推广的典型案例。

4 结语

新形势下，项目化协同监督工作在理念上进行了创新，公司内部必须对协同监督工作进行细化，才能保证项目化协同监督的工作成效，使各项业务工作得到常态化的有序开展。

参考文献：

[1]包桐，郭蕾.以项目化运作提升协同监督质效的探索[J].农电管理，2018（4）：26-28.

[2]吴远记.协同监督工作存在的问题及改进思考[J].湖北电力， 2016（A01）：25-27.

[3]呼志勇，武朝霞.浅谈在电力营销管理过程中建立协同监督机制[J].品牌（下半月），2012（6）： 49-49.