关于车务与货运结合部规范化管理对策的探讨

吴 丹

(中国铁路南宁局集团有限公司 货运部，广西 南宁 530029)

为贯彻落实中央关于“调整运输结构、减少公路运输量、增加铁路运输量”的决策部署，中国铁路南宁局集团有限公司(以下简称“南宁局集团公司”)按照中国国家铁路集团有限公司货运增量行动总体部署，制订了2018—2020年货运增量行动方案[1]，到2020年货物发送量将达到11 350万t，较2017年增长1 330万t、增幅13.3%，年均增长率4.2%。为保障增量目标顺利实现，除加强货运营销[2]、扩充货物运输能力、优化货物列车开行方案外，提升货物运输效率也是保障货运增量的重要措施。自2013年起，南宁局集团公司实行车务系统与货运系统分离管理[3]，形成了车务与货运结合部，由于工作重心、任务目标的差异及沟通协调、专业管理等制度不够完善，在日常生产和管理上必然产生影响货运安全生产和运输效率的问题。因此，如何规范车务与货运系统的结合部管理，形成行之有效的专业管理模式，从而确保货运安全和促进货运增量，已经成为各铁路局集团公司共同面临的重要课题。

1 车务与货运结合部管理现状

铁路货运组织改革以来[4]，南宁局集团公司按照“前店后厂”运输组织模式，整合车务站段、物流公司、集装箱公司等货运业务，组建了柳州、南宁、南昆、梧州、湛江5个货运中心，与车务站段分离，成为“前店”，而车务站段主要提供车辆取送、对位等运力服务，成为“后厂”，在实现精细化管理的同时产生了结合部。南宁局集团公司货运部与运输部通过不断的探索和实践，持续规范车务与货运结合部管理，取得了南宁局集团公司货物发送量逐年提升的良好成效。通过对管理过程中货运部与运输部层面、车务站段与货运中心层面、现场作业层面结合部问题的系统分析，归纳出车务与货运系统结合部管理存在的主要问题如下。

（1）工作重心不一致。自2013年以来，南宁局集团公司制定了一些文件加强车务与货运结合部管理[5]，但由于南宁局集团公司对车务站段、货运中心的考核指标侧重点不同，导致车务站段工作精力更多偏向效率指标，货运中心更多偏向货物发送任务指标。考核指标侧重点不同导致双方生产组织和结合部管理出现不统一，从2018年各单位存在的结合部问题来看，主要是在沟通联系、作业防护、取送对位、防溜器具[6]交接等方面的问题比较集中。例如，车务部门在货物线取送作业时，临近线路有汽车进出货或者汽吊仍在吊装作业，存在安全隐患；车站进行取送作业时，货运员未按规定出场配合车辆对位、办理防溜交接签认；货场牵出作业后，调车组人员把铁鞋遗留在股道边，长时间无人看管。

（2）管理制度有待完善。车务与货运分开管理以来，车务站段、货运中心对各自的专业管理制度进行了完善，但在结合部管理方面没有完善的管理制度，对结合部统一指挥、日常生产信息交流、会议制度、问题管理、统一考核等方面没有统一明确和完善。仅有的日交班会制度也存在落实不到位、日常沟通协调效果不好的问题。日交班会是车站和营业所(部)层面协调日常问题的有效平台，但部分单位存在不能很好利用这一功能的问题。

（3）生产组织沟通不畅。车务与货运分开管理以后，由于上级管理部门的分离，现场作业在生产指挥、信息交流、应急处置等方面缺乏集中领导和统一指挥，货运、车务人员间作业过程沟通、信息传递不及时、不准确，导致生产组织不畅[7]。例如，货运生产人员对现场作业进度掌握不准确，向车站提供的装卸作业进度不准确，导致车站变更调车作业计划，造成机车等待。车站受机力运用限制，货运提出的空重车配送需求未及时满足，导致装车计划落空或者重车在站内积压，增大停时。

2 车务与货运结合部规范化管理方案

为有效解决车务与货运结合部管理过程中存在的问题，不断规范车务与货运结合部管理[4]，通过现场调研、专题研讨、反复实践、经验总结，从顶层设计入手，提出了车务与货运结合部规范化管理方案：铁路局集团公司运输部、货运部成立车务与货运结合部管理领导工作组，负责统一车务与货运工作重心、建立车务系统与货运系统专业管理制度、强化车务站段与货运中心的监督考核、加强结合部问题的协调等，对车务与货运结合部日常生产、会议协调、分析优化、监督考核、问题管理等方面进行细化和规范，通过科学的管理体系和实施方案确保车务与货运结合部各项工作规范有序。车务与货运结合部规范化管理方案如图1所示。

图1 车务与货运结合部规范化管理方案Fig.1 Standardized management plan of the interface of vehicle management and freight operation

（1）统一车务与货运工作重心。通过优化调整考核办法，统一车务站段与货运中心工作重心。对于效率指标停时、货物发送量的考核，在铁路局集团公司层面实行车务站段与货运中心同考核，停时按照作业过程中各自所占作业时间比重进行考核；将货运中心货物发送量任务分劈到各个车站，按照任务完成情况对车务站段和货运中心进行考核，促进车务站段与货运中心工作重心的统一。

（2）建立车务系统与货运系统专业管理制度。车务与货运结合部管理领导工作组牵头建立专业管理制度[7]，规范铁路局集团公司层面、车务站段与货运中心层面结合部管理。一是建立日常生产管理制度，明确结合部管理工作集中统一指挥、日常生产信息交流[8]要求和内容；二是建立日交班制度，规范集团公司、车务站段与货运中心日交班内容和参会人员等要求；三是建立季度联劳会制度，定期协调结合部存在的倾向性、突出问题；四是建立专题分析制度，对装卸量较大变化、作业组织较大调整、重点结合部问题等进行专题优化、解决；五是建立检查监督和联动考核制度，细化检查项点、量化要求和考核标准；六是建立结合部问题管理制度，及时协调、解决结合部问题。

（3）强化车务站段与货运中心的监督考核。铁路局集团公司车务与货运结合部管理领导工作组每季度对各车务站段、货运中心结合部管理工作进行一次全覆盖检查，重点检查车务与货运结合部管理工作制度落实情况、结合部存在的典型问题，形成专题通报并纳入南宁局集团公司对车务站段、货运中心的绩效考核和运输组织考核，促进车务与货运结合部管理水平不断提升。

（4）加强结合部问题的协调。铁路局集团公司车务与货运结合部管理领导工作组指定专人负责车务与货运结合部问题的沟通协调，车务站段、货运中心每日将需要协调的结合部问题反馈至铁路局集团公司结合部微信群，车务与货运结合部管理领导工作组及时协调运输、货运、调度等部门，保障问题解决的及时性，最大限度减少结合部问题对运输效率的影响。

3 车务与货运结合部规范化管理对策

在日常管理和生产中铁路局集团公司层面、车务站段与货运中心层面均应按照车务与货运结合管理工作制度开展工作，确保车务与货运结合部工作规范、高效。

3.1 强化日常生产管理

日常生产实行集中统一指挥制度，车务站段作为站区生产的指挥者，对站区的日常生产承担主体责任[9]。日常管理由站长(一等及以上车站由副站长或车间主任)统一协调，日常生产由值班站长(未设值班站长的由车站管理人员)统一指挥，货运管理人员及班组人员服从车站统一指挥。同时，细化车务站段安全生产指挥中心与货运中心生产调度室、车站管理人员与营业所(部)管理人员、车站行车人员与货运中心货运人员间的日常生产信息交流制度，各级人员按相关制度规范化作业。

3.2 落实日交班制度

（1）铁路局集团公司日交班制度。以结合部问题为导向，调度所做好车务与货运结合部典型问题的日常收集分析，在每日铁路局集团公司交班会上将问题反馈运输、货运部。对典型结合部问题，运输、货运部严格按结合部问题管理制度分析、考核，抓好问题整改。

（2）车站日交班制度。货运中心营业所(部)管理人员、运输生产人员每日参加车站召开的日交班会，总结分析前一日货运工作完成情况(停时、装卸车、货物发送量、夜卸率等)，协调解决结合部问题，明确下一步工作重点。在车站日交班会反馈、分析的结合部问题，未进行整改或整改不到位，仍重复发生的，车站、货运营业所(部)及时上报上级车务站段、货运中心，由车务站段、货运中心分析整改。

3.3 推行联劳会制度

由车务站段牵头，每季度前10个工作日内组织相关货运中心共同召开联劳会(可按地域由相邻车务站段轮流组织、合并召开)，分析上一季度停时、装车数、卸车数、货物发送量、夜卸率等指标完成情况，对未完成原因进行重点分析并制定整改措施，协调解决结合部存在的倾向性、突出问题，布置下阶段工作重点。站(段)分管运输副站(段)长、货运中心分管生产副主任，相关科室、车间、部门负责人及分管人员参会。

3.4 实行专题分析制度

遇装卸作业量预计有(或发生)较大变化，取送、装卸等作业组织预计有较大调整，对作业组织、运输效率等影响较大的结合部问题及其他需要专题分析的结合部问题及课题，召开车务站段与货运中心结合部专题分析会，制定优化措施及解决方案。由问题提出或发生单位牵头，车务站段分管运输副站(段)长、货运中心分管运输副主任主持，有关科室、车间、部门负责人及分管人员参加。专题分析会须形成会议纪要，由牵头单位负责记录，并指导现场执行。

3.5 加强检查监督及联动考核

车务站段、货运中心加强对结合部问题的检查指导，完善现场检查监督机制，丰富现场监督检查手段，细化结合部检查项点、检查次数、发现问题、检查内容等量化标准和考核标准，并严格实施。车务站段重点对取送计划兑现率差、配空不及时、随意调车翻钩等结合部问题进行检查并落实分析考核；货运中心重点对不服从生产指挥、不按规定参加日交班会、不及时出场对位签认、阶段计划提供不准确等结合部问题进行检查并落实分析考核。车务站段、货运中心共同制定结合部考核办法，明确具体问题考核标准，对同一性质问题的考核标准必须一致，双方每月对结合部问题考核情况进行汇总，书面反馈对方。

3.6 细化问题管理

车务站段、货运中心层面建立结合部问题库，确定具体负责人和信息联络人，相关管理人员按照结合部检查项点加强结合部现场检查，将问题纳入结合部问题库，并制定整改措施，由问题库负责人追踪问题整改销号情况。车务站段、货运中心每周将对方存在的结合部问题汇总后书面反馈对方一次；每月将本单位存在的结合部问题考核、整改情况(含具体问题、考核定责、扣罚情况等内容)汇总后书面反馈对方一次，实现结合部问题闭环管理。

4 结束语

车务系统与货运系统是2个密切关联的复杂大系统，不同的管理模式，对安全生产的管控和运输效率的提高存在较大差异。研究提出的车务与货运结合部专业管理规范化方案和实施措施已在南宁局集团公司进行推行，对车务与货运结合部规范化管理提供了理论支持，为南宁局集团公司货物发送量大幅提升提供了保障。另外，还应结合车务与货运结合部规范化管理工作，运用系统工程等科学方法论，不断加强车务与货运结合部规范化管理模式的研究。