中美对峙，向死而生 敢于直面死亡，是为了活下去

“中美贸易战真会打下去吗？”

前几天一位南方的大型制造业老板，充满焦虑又带着最后一丝期待地打电话给我，没有任何寒暄，劈头这样问着。当我以窥豹一斑的几点公开迹象与他一起分析，他心中最后的那根救命稻草恐怕難以支撑时，他失神地喃喃道：“那我这几万人的企业，恐怕就要倒了……”沉默，无语。

是的，中国有几家出口型制造业企业，能有消化高达25%横加关税的丰厚利润和现金积累啊？！

这时候，日本长青企业对高收益的追求、对高积累的偏执，也许才真正能让我们中国企业家听进去，和听得懂。

我们焦虑的，人家早趟过好几轮了

当中国几乎数不出来几家真正的百年企业，而日本全国却有多达147家500年以上的寿星企业，更有多达2万多家百年老店时，我们凭什么不对人家这些企业致以敬意和虚心学习？别说什么时代变了，什么技术变了，什么打不打招呼，这些我们自己觉得挺新鲜的东西，人家早都经历过好几轮了！正是多灾多难的环境，加上动荡无常的时代，造就了日本企业普遍强烈的危机意识、求生意识，和传承意志。

日本长青企业权威学者后藤俊夫教授，在“第二届‘中国造·隐形冠军长青峰会”上，为到场中国企业分享的日本企业基业长青“六大理念”，很值得浮躁良久的中国企业乃至整个社会深思与反省——因为这是人家用至少百年的历史，真正是经过了好几轮生死危机之后，得出的“祖训”！

第一、立足长远：10年是最短期的规划（经营者培养接班人的时间），中期是30年（经营者履职的时间），远期是100年（经营者福泽后代子孙的时间）。试问中国企业能做到哪怕5年的发展规划吗？我们别说战略，就是文化和愿景，都恨不能是以月为单位计算的。持续转型，就是没有型。再巨变多变，也有不变。那些永恒的，或持久的，我们了解和信仰吗？而无恒心，哪有远见？没有远见，又何该生存？

第二、等身高经营：看菜吃饭，量力而行。不超过自身的能力，不过分追求扩张，而是立足于韧性与可持续性。在杠杆时代与爆点时代，这一点似乎一直被“新一代”中国企业和商学院所耻笑。但说破天，到底最终是谁死在了前面，又是谁笑到了后面，大家都知道。就比如现在。

第三、锤炼核心竞争力：这是老生常谈。但是当日本企业可以用区区50名员工，做出全世界独一无二可以用在高铁上永远不滑扣的螺丝，而中国企业却连圆珠笔滚珠还做不出来时，我们真拥有书本上已说滥了的核心竞争力吗？当华为因为“备胎”而广受称赞时，其实却正说明了我们的匮乏。因为例外的难得，往往只反证了公例的普遍。

第四、利益相关者的长期关系：日本长青企业非常重视客户、员工、供应商、社区等相关者“三代以上”的关系维护。而我们整天说平台，整天念生态，但我们真的关心过产业链与生态圈上各方的死活吗？遑论传代

我们去任何地方发展时，真的想过我们究竟是让利益共享的蜜蜂，还是让寸草不生的蝗虫吗？遑论共生

我们恨不能让所有业界马上都死，只剩下自己“通吃”。

第五、重视风险管理：日本的长青企业，很忌讳把利润过多分配给股东，而重视持续积累以备不时之需。据说稻盛和夫的“小弟弟企业”京瓷，现金结余曾高达即便分文不入也能支出28年全员全额工资的恐怖程度！比尔·盖茨著名的“18个月”真是小意思。因为概率上讲，每25年，企业注定都会遭遇至少一次重大生死危机。要做百年基业，没有能扛事的充裕资金怎么行？而不少中国企业，想的不是利润分配问题，而是有没有利润甚至要不要利润的问题。我们无力于或不屑于“挣钱”而陶醉于看起来“值钱”的春秋大梦，何时能醒？再不醒，眼前这一关就过不去。

第六、强烈的传承意志：能不能，往往取决于想不想，以及有多想。而“无论如何企业都要办下去”的意志，才是所有企业能够突破25年大关走向基业长青的前提。但可惜，我们大多数中国企业都不具备。我们的二代，有多少真正关心老爸的事业，而不是老爸事业所挣下的钱？我们的一代，又有多少真在为下一代“想接班”而做出长期的努力？

不忌讳死，才不会死

日本长青企业的这些理念，是在过去几百年持续不断的台风扑面、地震袭来、火山喷发、瘟疫肆虐、政治博弈、战争裹挟、能源危机、金融海啸、行业周期、技术变革等等不论哪一项都能置企业于生死一线中，用无数惨烈的死去活来历练出来的。

中国企业会是例外吗？当然不会。属于我们的苦难与历练，才刚刚开始。也就是，要面对死亡，我们才刚刚开始。

只有敢于直视死亡，才会不惧死亡，才会敢于行动，才会活得更好，才会活得更久。华为因为“冬天”与“倒下”的警钟而至今风雨屹立，海尔因为“淡季”与“自杀”的果敢而得以历久弥新。

你的企业，敢于直面死亡吗？别忌讳把死挂在嘴上——为了活下去。