如何看待消费品的品牌价值及运营逻辑

一 江小白的底层：从ABC到CBA的思维转变

做消费品企业，很重要的一点是要想透“我们给谁创造价值”以及这个价值的先后排序。首先，我们需要为用户、客户、行业创造价值、帮助上下游供应链创造价值、给我们的员工创造价值，在这之后才是帮我们自己和股东创造价值。

在大多数企业的价值排序中，“自我”价值往往有意无意被放在首位，也就是过多的“to A”。公司内部体系、流程、销量，指向的都是如何给公司创造价值为自我创造价值，这些都是to A。事实上，我们经常不自觉地陷入这个层面，然后才会思考如何为经销商创造价值，进入“to B”层面，到最后做“to C”的工作。换句话说，大多数企业做品牌的真实情况其实是ABC的顺序：A指的是对自我的价值，是第一位的；C指的是对用户的价值，是最末尾的。

回归本质，企业应该从ABC到CBA，把价值创造的顺序倒过来，建立CBA思维模型。首先要思考的是如何做好C端，帮用户创造好价值；即使业务中心在渠道需要通过to B来实现，也需要清醒且坚定地认识到，驱动B端价值实现的源动力来自于C端。

所以，我们必须逆向思考，只有实现了to C的价值，才能实现to B的价值，进而实现对我们自己的价值，也即是to A。这就是我要讲的CBA思维模型。

二 消费品投资人的格局思维观

1. 着眼长期，拉大尺度看行业发展

如果我是投资人，需要有怎样的格局思想？首先，我认为是拉大时间尺度看发展。我们先来看一组数据，白酒行业两家上市公司，排第一的茅台和排第三的洋河：

2004年到2018年，茅台从30亿增长到了736亿；洋河从4亿增长到240亿。当然洋河2004年没有上市，4亿的数据是大概估算的，又以2010年为时间节点来做分析。一般做图表不会像我这样跳跃式地设置以年为单位的刻度值，但有时过分关注短期变化，反而容易忽略长期变化。

那么，拉开14年的时间尺度，从这些数据里我们看到了什么？

过去14年，茅台销售额实际上增长了35倍，洋河增长了60倍。再看利润，茅台从2004年的8.56亿，增长到2010年的53.4亿，再到去年利润300多亿。洋河则从2004年的千万级增长到去年是81亿，实现了几百倍的增长。

再看市值，2004年茅台市值已经很高了，达到了百亿级，在当时行业内实属稀少。到现在茅台的市值是11000亿，增长了七八十倍。洋河就更高了，因为当时没市值，我们估计为两三亿，现在洋河市值1800多亿，涨了900倍。

假如我们是投资人，在2004年投中了这两个企业，而且是重仓持有，你能确保在过去14年不会清仓退出吗？现实中，我们投资的某个项目一旦上涨，就会马上退出，赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。如果不注重长期价值，仅仅被眼前短期价值吸引，那么你极有可能错过14年后爆发式增值的茅台和洋河。

这个案例告诉我，作为精力投入的投资人，这一生没必要二次创业也没必要分散投资，能把酒行业做好就知足了。我今年40岁，从大学毕业第一天开始就在这个行业，到现在我依然在。如果做到50岁，我还有10年可以打拼；做到55岁，还有15年。我试图去找到这样的一个周期，我们也应该要看清楚这个原理。所以我对很多事情不感兴趣，不做其他行业，我逼迫自己必须把足够多的精力投入到这个长期价值上。

2. 以终为始 强化量级思维

观察上面三张表，我们还可以反思自己思考的究竟是“数量级”还是“量级”。举个例子，我们从小接受的教育乃至工作后完成的管理训练，潜意识里具备了太多关于数量级的意识：什么是数量级？你手里有100颗芝麻，我有80颗，你比我多20颗，我俩斤斤计较，围绕谁先增加数量达到120颗竞争，这是数量级的思维模式。如果这时有人搬出来一个西瓜，咱俩直接不用比了，数量级的事情根本不用探讨了，因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。

对于创业者而言，要做的不是去拥有更多的芝麻，而应该设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜，去寻找可以发生量级变化的“体感”。随着企业量级的变化，人才量级、资金的量级都发生了变化，一切反而变得轻松起来。关于量级思维，我有以下几点思考：

首先，投资人达到量级后才能找到替用者。曾国藩讲过，但凡成大事必须要找到替用者。放在当今，可以解读为企业、创始人或者投资人只有达到量级变化，才有可能找到替用者。当思维停留在数量级层面时，经营者未突破量级，则不太可能找到替用者。

第二点，less is more 少即是多。“少”意味着精准、明确；“多”意味着高效、质变。做决策的时候，不是要追求数量多，而是应该聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策。做对了这些“数量少”的决策，反而容易产生一个大的量级变化。

第三点，决策量级的第一大变量是时间。心态一定程度上可以决定事态。只要心里是着急的，手里的事可能看上去都很急。比如，你心态上为销量着急，就可能做出加速砸钱、多做广告、老搞营销的决策。外界也说，江小白老搞营销，但这其实是对我们的误判。对于C端消费者，你用低价去吸引，这只能证明你的促销产生了购买，但是品牌上的效果完全没有显现，这样的C端消费者粘性是不够的。做品牌要做出价值，一定需要投入大量时间，消费品行业的很多基金周期太短、粘性太短，如果把尺度拉大，从长期着眼，消费品的很多细分品类里也可能出现茅台一样的企业。

第四点，CEO脑中的财务报表和CFO的非一致性。刚刚给大家展示的茅台、洋河的数据报表，大家可以看到颗粒度很粗，财务总监肯定就不会认可。然而，在实际经营中，过细的颗粒度，可能会影响经营者的长期决策。长期来看，读关键数据、控制现金流十分重要，但对于短期销售额、利润不应该过分在乎。只要不是连续3个月、6个月往下掉，在个别时间段，短期的波动不是很重要，企业要做的是做好驱动长期价值要素，想明白自己要的到底是什么，并以终为始。

3. 飞机起跑曲线 探寻高效引擎

“不忘初心”在企业经营中很重要，但是在花钱的量级、考虑问题的量级、配置资源的量级、搭建组织的量级等问题上不忘初心，则是不对的。企业应该以终为始，先看10年后发展状况，再来考虑配置资源、人才，如何形成核心竞争力。企业发展需要经历一个线型周期的，我把消费品品牌的增长模型图，叫“飞机起跑曲线”。

飞机起跑时，需要在地上助跑很长一段距离，助跑的过程发动机开到最大，但是并没有高度，只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞，不是一蹴而就，是需要一个很长的助跑过程。

纵观红牛、王老吉等著名的消费品品牌，10年前他们都做得不大。事实上，中国消费品品牌红牛，用了8年时间将销售额从0做到10亿；再用了8年，从10亿到100亿；然而，从100亿到200亿，仅仅用了2年时间。这个其实很有意思，所以消费品企业早期区别不大。消费品公司，尤其是我们这种很传统的酒企，电商能力不是很强，酒得一瓶一瓶酿造，还得一瓶一瓶地卖，早期得慢慢来。

筹备全国化量级，江小白花了整整5年时间。前期我们主攻重庆市场，做一个地方小品牌，只能达到以亿为单位的量级。企业发展的初始阶段一定要慢，而一旦达到量级变化的临界点，就得快。2017年起，江小白开始布局全国，并用了一年半时间实现全国化量级。

如果我是消费品投资人，早期看重的是企业的团队、价值观、品牌基因，看这个企业的发动机效能是否够用？是否有能力达到起飞的临界点？如果能达到这个点，投资额的多少都不太重要。判断拐点永远比判断价格更重要，达不到那个点，不该起飞的时候起飞了，即使短期数据好看也没有用。因而，对于消费品企业而言，在很长一段时间里，要看引擎是否高效，而不是看飞的高度。

4. 分享价值，发挥价值论的导向作用

回到开始讲的CBA思维模型，除了创造最基础的用户价值、客户价值外，当企业真正把时间尺度拉长，去做量级思考，自然就会发现应该追求长期价值。着眼长期价值，很重要的一点就是要做价值分享。对投资人，我希望他们在我们项目上赚的钱越多越好，这证明了项目本身是有价值的；对于员工，企业要致力于在行业内创造一个高于平均水平的薪酬体系，确保为他们创造更大的价值。

对于竞争者，江小白早期避开了竞争，有意“躲着走”；发展了几年，业内出现了一些竞争者，有一些企业体量比我们大二三十倍，利润比我们营业额还高，我依旧认为江小白不和任何企业竞争。如果非要说一个对标的概念，江小白对标的一直是用户，永远关注的是给我们饭碗的人，而不是抢我们饭碗的人。

在经营中，我们的B端经销商，有时候会说市场竞争太激烈，有竞争对手。那其实都是假象，是一个误区。我认为绝大部分消费品品类里面，并不是“挤出式”的竞争模式。中国有着十几亿人口的大市场，存量市场、增量市场都很大，企业想要找准自身定位，应该抛开竞争，去关注给我们饭碗的人，去思考如何为“给我们饭碗的人”创造价值。❑