高校大数据平台建设的藩篱与破解——以教师职称晋升为例

延立军

随着信息化社会的不断发展，探索智慧院校数据管理新模式，建设大数据服务平台，实现校内数据信息整合共享，已成为国内高校的共识。近年来，高校通过基础校园网络建设、基础设施云平台建设、网络安全信息建设、公共服务平台建设、教育教学支撑体系建设、主干业务系统建设等一系列举措，极大地推进了自身的信息化水平，为提升学校教育教学质量提供了有效支撑。但是高校在推进大数据服务平台建设的过程中也非一帆风顺，特别是在部门间信息互通和整合过程中遇到许多障碍。

一、高校大数据平台建设的藩篱

高校大数据平台建设需要满足教师、院系、学校职能部门、学校领导甚至高校的主管部门对数据整合的不同需求。教师的需求在于职称晋升、课题奖项申报、年终考核等工作的便利；院系的需求在教学任务落实、教师业务量审核等工作的便利；人事部门可以通过整合的数据了解引进师资的教学情况和教学水平；教学管理部门需要了解整个学校的师资引进情况；等。特别是近年来教育部为保障教育质量的需要，要求高校每年上报教学运行的实时数据，高校更期望能够对所有的数据做一个统一的整合。高校内外方方面面的多元需求，也对平台建设造成了障碍。

1. 数据整合需求程度与改革动力的不对称

在学校管理体系中，本科教学管理和人事管理是泾渭分明的两条线。不管是校级部门，还是院级部门，都是由不同的人员在进行管理运作。由于信息传导的递减效应，校级部门感受不到教师需求的迫切性，自身的需求也会倾向于向整合的困难妥协。院级部门虽然有需求，但是问题解决的关键不掌握在自己手里。即使有现行的替代方案，也缺乏足够的动力去推动改革的进行。虽然教师需求迫切，但是在高校的整个行政管理体系中，教师的话语权并不占优势。

2. 数据整合存在技术壁垒

通过调查可以发现，由于前期缺乏统一的规划和顶层设计，很多高校职能部门、院系和单位都是自行委托校外网络公司建设网站和信息管理系统，不同公司开发的系统缺乏可协同的系统平台技术框架，无法实现信息和数据的无缝对接。此外,高校教务、人事、财务、科研等主要数据的记录口径、标准不统一，甚至同一系统内不同年份或类别的信息统计口径都存在矛盾，导致校内很多数据信息无法整合利用。学校信息管理部门仅负责学校网站群的建设服务，缺少部门信息平台的管理权限，这给内部数据整合带来了技术和门户上的壁垒[1]。

3. 数据整合机制不健全

数据整合听起来是一个简单的概念，但是实际操作起来，涉及的问题非常复杂。首先，组织和实施部门能否有效协同，整合的过程是持续的，需要相关部门不断地参与其中。其次，部门内部有没有专门的人员负责信息的处理和维护，这关系到大数据平台后面持续的运转。最后，需求的提出看似是部门之间数据整合，但是主要需求方却可能是教师或学校领导，这就涉及到一个深入调研的过程，务必要弄清楚数据整合的门类、方式和界限[2]。

二、案例剖析：教师职称晋升与数据整合

1. 教师职称晋升对数据整合的应然和实然状态

以教师职称晋升为例，现在院系的一般操作流程为：组织人事部门发布通知→教师提出申请→院系相关职能科室审核教师填报材料→院系学术委员会审议。在这一过程中，教师本人、院系相关职能科室(如教学、科研和社会服务等管理科室)对教师填报的材料有审核的义务和责任，学术委员会根据相关科室审核后的材料进行审议。虽然组织人事部门是事件的发起方和主导方，但是在整个过程中对教师申报材料的有效性不承担责任。在这个流程中，教师有强烈的数据整合需求，教学、科研、社会服务等管理科室也想实现数据的一键提取，但是因为他们只有审核责任，需求的强度有所递减。组织人事部门虽然也要承担繁琐的组织和协调事务，但是由于不需要承担实质性责任，他们的数据整合需求动机最低。

一旦数据实现整合，工作开展的流程必然会发生变化。如果数据可以一键提取，教师只需在系统中提出申请就可以生成职称申请的完整材料，如工作量、科研数据、教学评价等，教师确认无误后，组织人事部门就能接收到申请教师的完整申请材料。在教师个人日常数据维护及时、完整的情况下，教师的角色就发生了变化，他们变成了申请材料的审核者，而组织人事部门变成了材料审核的发起者，如要打印所有申请者的申报材料，送到相关科室审核。如果系统数据维护的足够完善的情况下，这些数据可以不再需要其他部门审核。这其实就转变成了组织人事部门与教师“一对一”的关系，貌似核实数据准确性的责任主体应该落在教师本人头上，但是在职称晋升过程中，教师个体作为利益相关方，核实的主体责任只能落在组织人事部门。一旦有人质疑数据的有效性，组织人事部门就必须发起数据核实的行为。如果数据出现错误，那么组织人事部门要承担最终责任。

2. 案例剖析结论

从逻辑上我们可以这样理解，学校的各种数据完成整合之后，如果所有信息维护的及时、完整，数据平台运行有效，那么任何一个数据接口单位都将成为庞大信息准确性保障的责任主体。因为教师本人或者其他信息需求者是与单个数据接口发生联系。虽然信息整合之后，信息提取的效率大为提升，但是对于要承担的责任，任何一个部门都不愿单独面对。尤其是在当前学校的价值导向下，虽然教师群体在行政管理事务中缺乏相应的话语权，但是每个单独的行政管理人员个体在面对教师的时候，都是处在价值取向的劣势地位。在这种情况下站在部门利益的立场上，与教师利益关联较多的部门数据整合的积极性就相对不足，如人事部门、教务部门和科研管理部门等，而他们恰恰是学校大数据整合的核心和关键。

回看教师需求本身，包括职称晋升、课题奖项申报、年终考核等，这些事项都关乎教师的切身利益，即便是没有便捷的数据获取渠道，教师仍然是有自行整理与获取数据的积极性，学校的总体工作仍然可以有序开展，这其实也会给学校的管理者造成一些错觉，数据整合的必要性和紧迫性好像并不是那么强烈。一个学校在发展和运行的过程中，需要处理的问题繁多，数据整合问题自然而然的就排在学校亟待解决问题的末位(见表1)。

表1 数据整合需求程度等级

注：以办理教师职称晋升事项为例。

三、推动高校大数据平台建设的举措

1. 技术层面

(1) 规范整合学校各数据管理平台的开发维护单位。当前要确保不同的开发单位能够用统一的标准系统，建立不同单位之间的长效协调沟通机制，是使数据能够在不同的系统中顺畅流通的必要前提。要逐步实现学校内所有的管理系统由同一家单位开发和维护，以实现系统内数据的无缝对接。明确责任义务，要求系统开发单位对系统中运行的数据保持持续关注。要寻找利益平衡点，激发不同开发者进行系统整合的积极性。

(2) 统一数据标准。要保证在系统里流通的数据标准必须一致，解释的口径必须统一。以教学工作量为例，学校教务管理系统并没有统一核算，各院系参照学校的工作量核算标准，根据本学院的实际情况和发展导向，对某些特殊类课程设定不同的核算标准等，如原味课程、双语课程、实习实践类课程、运动训练类课程等。针对这些情况，相关职能部门必须在深入调研的基础上，统一各部门和院系的核算标准，以获得全校上下的认可。

(3) 持续增加软硬件投入。加大软硬件建设投入，有利于提高各类用户的上网稳定性和便利性，实施有线无线接入工程，优化校园网络用户上网体验。同时也要制定信息安全等级保护制度，加快网络安全防护体系建设，强化网络用户信息安全保障服务能力。此外，建设学校业务部门主干信息系统，提升学校统一办公、统一服务水平。建设“教育+互联网”应用体系，提升教学信息化水平，支持教学改革探索，增强服务器和存储空间建设，增强数据终端平台建设，确保数据存储安全、流通快捷、交互便利。

2. 体制机制层面

(1) 发挥制度的强制性作用。高校内部大数据平台的建设不能仅凭领导重视和部门热情，特别是当部门缺乏建设热情时，必须要用制度加以约束和引导，使其长效化推进。制度中不但要明确学校要持续推进大数据平台的建设，还要明确每个责任主体在建设过程中要承担的有限责任和义务。这个责任和义务必须是具体的、明确的、合理的，一方面可以防止部门推诿；另一方面可以用来打消部门推进平台建设的顾虑。

(2) 确保部门院系数据维护的有效性[3]。大数据平台建设是一个长期的工程，部门之间的数据整合也不可能一蹴而就，在数据标准统一和数据整合工作同时推行的情况下，务必注意要逐步确定和扩大整合数据的范围，确保原始数据的有效性。另外，逐步增加系统自动处理和维护数据的比重，减少管理人员的主观干预，直至最后完全实现数据整合的自动化。系统数据要基于客观的、不易修改的信息生成，如教师的工作量是基于教务管理系统中的教学安排生成，而非个人维护，这就大大提升了数据的有效性和可信度。

(3) 提升平台数据的权威性。通过制度设计和广泛的宣传，引导全校师生统一思想认识，提高平台数据的权威性；要逐步将平台数据作为校内学科建设、专业布局、资源配置、考核奖惩、职称晋升及学生推免等工作的重要依据。从机制上倒逼职能部门、院系及其它校属部门重视大数据平台的建设、运行和维护，也从根本上激发校内师生支持大数据平台建设的积极性和主动性。

3. 组织保障层面

(1) 建立第三方数据有效性核验机构。依托平台开发和维护单位，建立第三方数据有效性核验机构，每个部门只对自己维护的数据负责，数据整合平台开发单位对数据整合的有效性负责。相关单位或个体对系统中的数据存疑时，由平台负责核查数据的有效性。以教师职称晋升为例，如果教师认为系统生成的申报数据有问题，那么只需要联系平台方，由平台方核实哪个环节出了问题，如问题确实存在，由平台方联系解决。职称晋升管理部门可以默认平台数据生成的有效性，如要核实数据的有效性，也只需联系平台方，由平台方协助验证。这样就打破了前面的逻辑推论，部门就规避了成为保障整合数据有效性的责任主体，每个数据接口单位都可以便捷地使用整合后的数据，而且只需要对自己部门维护的数据有效性负责，大大激发了部门推进数据整合和大数据平台建设的内部动力。

(2) 建构行政管理人员与教师队伍之间平等、互助、相互尊重的工作氛围。在为学校服务的过程中，专任教师和行政管理人员承担的任务不同，对学校的贡献价值也不一样，但每个个体都是平等的，相互之间必须互相尊重。学校、部门、院系对所有的教职员工应该一视同仁，在物质激励上可以有不同，但是在价值判断上不能有偏颇。通过建立教师与行政管理人员之间良好的沟通渠道，逐步消除信息传导的递减效应。同时，加强专任教师在学校大数据平台建设过程中的话语权，使教师的需求可以在平台搭建过程中逐步实现。

(3) 完善校内数据平台管理的机构建设。优化校内信息中心或其它信息管理部门职能，在基础建设和信息服务的职能基础上，增加监管职能，加强对第三方数据核验机构的监管，加强对部门数据维护时效性的监管。要提升校内大数据平台建设的战略地位，在原有的管理架构基础上进行顶层设计，可参照国外高校经验，设置首席信息官或其它主管信息统筹的职务，由学校主要领导担任，建立学校大数据平台建设领导小组，负责学校大数据平台建设过程中重大方针政策的决策与部署，并对数据整合工作进行统筹协调、整体推进和督促落实，增强信息管理部门的信息统筹能力，提高工作推进的效率。

综上所述，大数据平台建设对高校发展意义重大，高校的重视程度和建设热情也有目共睹，但是要实现最终的建设目标，还需循序渐进，分步实施，特别是要抓住关键环节，聚焦重点工作，以点带面。各个学校也需根据自身实际情况，拟定不同的发展计划和实施方案，条件成熟的高校可以全面推进；条件尚不充分的高校建议试点先行。要充分激发掌握基础数据的部门建设的积极性，提高高校信息化管理水平，共同促进教育教学质量的提升。