美的集团财务共享服务中心运行状况与完善对策

湖北经济学院 王义 孙喜平

在经济全球化背景下，世界格局内的企业之间竞争越来越激烈，企业要想在市场竞争中占据优势必须调整经营策略、改变组织结构。随着大智移云的发展，先进的技术带来公司管理方式的变革，公司财务信息可以在集团网络平台上共享，高度重复的简单财务工作被人工智能取代，规模较大的集团公司建立财务共享服务中心同步企业的战略管理，使企业在现代新经济洪潮中屹立不倒。世界上最早建立财务共享服务中心的是美国福特公司，在中国第一家财务服务共享中心是在2005年由中兴通讯设立(陈潇怡，2017)，之后海尔集团(成畅，2019)、宝钢集团等集团企业也逐步采用共享财务模式。

美的集团1968年成立于中国广东，在世界范围内拥有约200家分部、60多个海外分支机构及12个战略业务单位。美的主要提供的多元化产品包括空调、洗衣机，冰箱、厨房家电和各种小家电等，致力于创造美好生活。

为了在新经济形势中增强竞争力，降低管理成本，提高服务质量，美的决定实施财务共享，财务服务共享中心设在集团总部佛山。在建立共享中心之初以行政指令的方式推广，减小了变革的阻力，以“整体规划，分部实施”的原则循序渐进地进行业务流程再造与管理结构重组，美的集团2014年6月年开始在原来ERP系统的基础上，甄选财务一体化新系统，最终确定了美云智数的“美捷报”财务共享系统。同年10月在全集团进行人员汇报，梳理不同全部岗位的人员职能，调整集团各部门各小组职能关系，做到分工更具体，并且根据员工个人综合能力因地制宜安排岗位。2015年1月在费用组和总账组织进行设置试点，在试用过程中根据实际遇到的问题不断优化新财务共享平台，促进和原ERP系统的融合。2016年12月在全集团推广完成美云智数的“美捷报”财务系统，至今仍在不断优化与改进。

1 美地集团财务共享服务中心运行效果

1.1 积极效果

1.1.1 降低企业成本

在集团公司中要想实现运营过程中运行成本的降低，最好的方法就是实现财务资源共享以及减少服务人员。企业在未实行财务共享之前在公司运行过程中各个部门的日常信息会有一定的重复，在建立共享服务中心之后就商讨出处理各种问题的最佳途径，并且对各项工作流程进行细化分工，在不同岗位因地制宜地配备具有不同学历和工作经验的人，形成规模作业，提高了工作人员的业务熟练度，减少工作人员人数，降低了企业运行成本。

1.1.2 提高效率

在财务共享服务中心将流程化的工作进行标准化集中处理，加速会计信息的处理，有效提高了工作效率。速度提高最明显的是费用审批，集团在总部与各地分部之间运用财务共享平台“美捷报”进行费用报销流程的提交，相关工作人员处理之后，流程自动流转到共享中心平台直接完成复审以及付款，分部提交单据的工作人员只要在平台上关注流转进度即可。另外是付款速度，目前企业大多账户都和银行进行了银企直连，在费用报销相关的单据完成审核之后，付款人员可以在网上利用银企接口直接付款，实现即时到账，大大提高了付款速度。

1.1.3 提升服务质量

在成本降低和运行效率提升的同时，共享服务中心的服务质量也得到了提升。就以企业每月和年底都会进行的往来款对账来说，在财务共享中心建立以前，因为集团总部和分部不在同一地区，各地的执行情况都不同，对于会计人员来说每次对账都需要耗费大量时间和精力，而且质量也难以保障。共享中心创立后，集团财务各种账项都有统一接口，有专门员工分类处理，不但可以提高员工的满意度，也会给上下游合作者和顾客带来比较好的体验感，提升了集团总体的服务质量。

1.2 存在问题

1.2.1 数据安全

随着电子信息科技的发展，互联网成为建立财务共享服务中心的基础平台，在给集团带来便利的同时也存在着一定隐患。一方面是互联网本身的局限性带来的问题，美的集团在财务部工作的人员会经常遇到系统不稳定的情况，造成信息的延迟发出、收到甚至是数据丢失的情况，给共享服务中心的工作带来了不便。另一方面是人为的因素，由于集团总部和分部之间的信息传递都是通过互联网进行，这就给了心存不轨之人利用黑客技术入侵的机会，一旦关键数据被篡改又不能及时发现并修补，给集团造成的损失是难以估量的。这两种情况都会影响到集团的日常工作运转，带来利益的损失。

1.2.2 员工流动

财务共享服务中心建立之后对美的集团每一个财务工作人员都是全新的挑战，由于共享中心建立时就对工作进行了细分，根据个人能力经验分配到不同岗位上负责专门的工作。对于被分配到低端财务岗位的人来说，他们每天面对的就是大量的简单机械的工作，例如原始单据的处理与核对，这样的工作需要的专业知识很少甚至非财务人员简单学习之后就能操作，不能体现个人的能力与价值，低端财务岗的人会有他们是“弱势群体”与“会计加工厂工人”的感觉，而人在自己的岗位上对自己的价值与前途产生质疑时就会选择跳槽去寻找新的工作机会，这样就使集团离职率变高，人员流动加大，不利于集团的长期稳定发展。

1.2.3 业财难融

在建立财务共享服务中心之后，美的集团以内部业务模块为基础健全了ERP系统，使供应链上下游以及各部门可以看到相关信息，但是依然难以解决业务部门和财务部门融合的问题。一方面财务工作人员不了解业务发生的实际情况；另一方面业务工作人员也难以理解财务人员对于成本效益的顾虑，因此造成业务部门与财务部门之间难以协同，不能达到预期的运作效果，这样企业预期收益以及企业的发展计划就会受到一定程度的影响。

1.2.4 基层税务

美的在世界范围内拥有200多家分部，总部的人不能全方位地了解分部的税务情况。在总部财务共享中心的人不可能接触所有基层公司所在地的税务局，有的地区会出台一些新的税收优惠政策或者财政补贴，如果没有及时地抓住机会对政策有及时的把握与分析，会造成税务的机会成本加大。再者来说，财务共享服务中心工作的税务人员与基层税务局平时沟通不畅会造成税收优惠申报不成功，税务人员需要经常到各地出差，花费大量的差旅费，也会使税务人员很疲惫，降低工作效率。

2 美的集团完善财务服务共享中心的对策

2.1 逐步健全信息系统和业务平台

首先就是提高计算机技术人员的系统维护水平，对于日常工作中可能出现的各种网络系统问题进行统计汇总，并且对于每一种问题都提前商讨出解决的措施或者应急手段，尽可能地降低系统平台不稳定给集团整体工作带来的影响。其次就是提高计算机技术人员的业务开发水平，逐步开发完善适用于本集团的共享服务系统，使财务工作人员可以利用系统全面、精确和高效地实现对财务数据的分析利用。最后可以采用多种手段实现总部与分部的信息沟通，除了财务共享平台之外还可以利用邮箱、QQ和微信等途径，以此保证信息的畅通，及时发现异常情况并及时处理，增加数据的可靠性与安全性。

2.2 实施岗位轮换

为了帮助在新的工作分配之后财务工作人员适应不同的岗位需求，可以分类开展业务培训，使工作人员可以结合实际需要了解自己的专业水平，取长补短，对于自己的薄弱环节重点突破，以此达到帮助财务人员尽快胜任新岗位的目的。除此之外，还可以进行岗位轮换制度，使工作人员可以在不同的岗位进行工作，从不同角度全面了解集团的财务状况，也可以丰富自己的工作经验，同时每换一个岗位都会带来新的挑战，激发员工的工作热情，降低人员流动率。注意开展以上两项措施的同时还可以搭配合理科学的奖惩制度，使员工更加注重自己的工作质量与速度，提高工作效率。

2.3 积极促进业财融合

首先，业务轮换不仅可以解决员工流动问题也可以促进业财融合。建立共享服务中心之后分工精细，专注于某一小方面的工作很难了解集团财务的全貌更不用说业财融合，岗位轮换之间可以帮助财务人员建立全局意识，也可以让他们在不同岗位工作时发现自己的优势。业务部门与财务部门之间可以抽调员工进行互换体验，用华为创始人任正非的话来说就是在财务组织中加入一些“沙子”，不是为了取代财务人员而是为了形成“混凝土”加强企业运行的效率，促进业财融合。其次，企业可以实行全面预算，业务人员和财务人员都参与到预算预测当中来。在进行预算工作时，财务人员会对业务人员汇报的数据进行审核整理分析以此来测算下年的数据，在进行好预算工作的同时，也可以了解到业务工作的实质。而业务人员在参与预算中也可以理解财务人员的测算思路，了解财务思维，有利于下一年工作的配合，促进业财融合。最后，无论业务部门还是财务共享服务中心的工作人员都要学习沟通的艺术，在遇到不清楚的情况时一定要及时联系对方问清楚以免造成损失，提问的人在请教时要学会清晰表达自己的疑问点，被请教的人也要尽量少使用专业术语而用简单易懂的话来解答对方的问题。这一沟通艺术不仅适用于业财融合，也适用于集团中每一个工作人员之间。

2.4 汇总纳税、按省分税

第一就是要加强财务共享服务中心的税务人员对基层税务信息的收集和处理。共享服务中心可以在共享平台上对税务信息设置专门的模块，将不同国家以及不同省份的税务信息发布官网设置为信息来源，利用一些技术来进行信息的筛选与汇总，形成本集团内部的税务数据库，并且不断更新数据库，以达到关注各地基层信息的目的。第二以国家或者省为单位进行汇总纳税，因为美的集团的分部分布于国内外，对于国外公司可以国为单位进行缴纳，对于国内公司则以省为单位进行汇总申报纳税，及时掌握税收优惠和财政补贴信息，配合集团的税收筹划达到提高利润的目的。