国有企业预算管理的困境及对策探讨

李杰隆

摘 要 本文着重介绍全面预算管理的重要性，同时分析在实施过程中常见的主要困境，并以A国有企业为例，阐述其全面预算改革后开展的三次全面预算工作，对历次预算工作的成效进行分析，探讨其工作过程中的得失。三次全面预算分别以“构建预算体系并使预算工作形成常态化”“精细化、标准化、高质量”以及“数据进一步细化，指标进一步拓展”为目标，自简而复，循序渐进，逐步推进全面预算工作。希望为其他存在类似情形的企业提供引导，预判实施全面预算管理初期将面临的困难，减少弯路。

关键词 国有企业 全面预算 绩效考核

全面预算管理是企业在战略目标的引导下，对未来的经营活动、投资活动、筹资活动进行充分的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际情况与预测情况不断地进行对照与分析，从而指导企业经营活动的重要工具。本文分析了国有企业集团全面预算管理中存在的问题，并对优化策略进行了探讨，旨在引导类似国有企业提高全面预算工作质量，强化全面预算工作成果运用，提高核心竞争力。

一、国有企业全面预算的重要性

正如美国管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织内所有关键问题融于一体的管理控制方法之一，也就是說预算工作除了涉及供产销，还涉及多个职能部门以致细化到各个业务单元。全面预算管理能有效地引导和协调企业的经营管理，在日趋激烈的市场竞争中，做好预算工作能极大地提高国有企业的核心竞争力，着重表现在以下四个方面：

（一）全面预算是服务于战略的重要企业管理方式

凡事预则立，不预则废，预算工作上接战略，下启绩效。良好的预算管理有助于培养员工的思考能力，管控战略目标的实施进度，确保年初下达的目标得以实现，从而使企业高效运营。企业的发展壮大离不开正确的企业战略，而企业战略的实现又与全面预算工作的成效密不可分。

（二）有效促进企业业绩增长，使企业良性发展

全面预算可以有效地将企业战略目标细化为年度经营目标，有助于企业一步一个脚印的发展，避免企业因急功近利而盲目扩张。同时，预算与执行结果之间的数据比对分析，可以更好地帮助管理层适时调整战略规划目标，使企业有序健康良性发展。

（三）合理调度和分配企业资源，减少资源浪费和沉淀

集团和各子公司预算编制的数据分别反映了集团整体及内部各单位对资源的需求以及使用效率，是公司高层调度与分配企业资源的起点和参考，一次质量优秀的全面预算可以在一段时间内实现资源的有效整合和合理分配。例如，全面预算可以预测组织人员变化，调整组织人员结构，有效控制人力成本，能够在一定程度上预测资金需求，制定短期资金战略，平衡资金短缺与资金过剩等。

（四）有利于业绩评价，便于集团本部对各分子公司的考核

以预算数据为考核依据的基础，易被大多数人接受，故不少现代企业均选择在预算数据的基础上进行修正后作为公司高层的考核指标。国有企业应当制定针对各部门及各分子公司的预算考核评价办法，对预算的执行结果进行考核，根据实际考核数据与预算数据的比对，进行差异分析，推动企业发展。此外，在考核工作中最为重要的一环即根据考评结果实施奖惩，调动全体员工的工作积极性，促进集团内部良性竞争。

二、国有企业预算管理中的问题

（一）预算管理工作成果与企业战略规划不符

在实务中，企业战略目标一般属于长期目标，对企业长远发展起指导意义，同时企业亦会将战略目标分割为一些更为细小、具体的小目标，例如年度目标等。而全面预算管理工作通常会在年度预算工作中得到运用，即更体现为指导企业实现短期效益，导致部分国有企业在编制次年度全面预算时，可能更关注短期效益的实现，但短期效益的实现是否与企业长远规划相符则容易被忽略。因此，在一定程度上，编制全面预算时必须关注企业的长远战略规划，否则可能会导致企业战略目标无法实现甚至战略失败。

（二）缺乏对预算管理的正确认识

国有企业在成立之际虽设定预算目标，但却容易流于形式，主要体现在以下几个方面：一是预算指标过于简单，仅营业收入指标、利润总额指标及资本保值增值率等财务指标，而回款率、市场占有率、客户满意度等非财务指标较少出现在考核体系中;二是公司高管对预算管理内在规则的理解出现了偏差，导致预算工作在实际推行的过程中演变成了财务部门的数据游戏，预算并未全员参与，数据计算亦缺乏业务支撑，仅依靠财务部门单独完成预算数据的测算，简单地认为完成了财务预算即完成了全面预算工作;三是对次年度预算数据的总体要求有时过于简单粗暴，要求次年度预算目标值较当期数据有一定程度的增长即可，例如在未来5年规划收入规模翻番的前提下，预算方面则要求每年度收入增长率不得低于20%。

在上述情形的影响下，国有企业预算管理工作导致的结果表现为预算各环节工作流于形式，预算管理的作用得不到有效发挥。

（三）预算管理缺乏执行力度

有些国有企业在年度预算指标下达后，未对预算的执行过程进行有效的控制和监督，有些管理层只在季度结束后甚至第四季度时才关注预算的完成情况，并在完成情况不乐观的情况下，寻找各种客观因素以期调整预算目标值，减少甚至避免因预算无法完成而遭受的处罚，导致预算执行和分析形同虚设，缺乏过程管理和绩效管理。预算的执行应当处于一个持续的、定期的监管环境中，通常以每月一次为佳，及时了解预算的完成情况并在进度落后时找出落后的原因以及努力的方向，以便迅速扭转形势，这才是预算能得以较好完成的前提条件。

（四）预算考核评价体系不够完善

部分国有企业的考核评价体系未与预算工作形成和谐的闭环，导致考核工作无法促进预算目标的实现。首先，考核内容少且过于死板，因预算编制时仅局限于经济类指标导致考核时亦存在同样问题，同时营业收入及净利润均直接以财务报表数据为准，未剔除非经营性损益因素，因此得出的考核数据难以客观、公正、公平。其次，考核评价仅限于当年度，易导致公司负责人优先考虑当年度预算工作的完成情况，如可确保完成当年度预算目标时，则放缓公司业绩增长速度以待来年;如完成预算目标存在一定的困难，则易导致公司管理层作出一些可增加短期效益但忽视企业长远发展的决定，最终导致企业无法达成战略目标。最后，公司对部门及员工的考核内容多为工作纪律、工作表现、学习成长、领导评分、部门互评等，与预算目标几乎脱节，不仅造成企业管理资源、人力资源的浪费，而且影响企业目标的实现。

三、加强国有企业预算管理的对策

（一）在企业战略规划指导下执行全面预算工作

全面预算工作必须在企业战略规划的指导下进行，一味地追求短期利润或一味地追求长期效益都是不正确的。国有企业应当在充分的战略分析下将战略目标区分为几个更为具体的阶段，依据不同的阶段制定不同的战略阶段性目标，根据不同的战略阶段性目标指导全面预算工作的有效开展，同时促进各阶段目标的实现。例如在行业的初创期，企业通常应当关注科研技术的发展，此时应当以科技力量的投入产出方面为全面预算的重心;而在行业的成长期，企业更应关注市场份额，此时销售增长方面才是全面预算的重心。

（二）提高对预算管理的重视程度

全面预算之所以被称为全面预算，是需要全体部门甚至全体员工参与到其中的，自上包括集團董事长在内的高层，自下包括每一名基层员工，绝不是仅仅靠财务部门参与即可完成的一项简单工作。要由原来的财务闭门造车走向业财融合，国有企业应当在充分认知这一点的情况下进行全员动员，但特别需要注意的是，所谓的“重视”并不是简单地召开几个会议，由主要领导发表几次讲话即代表了“重视”。首先，企业应当自上而下树立正确的全面预算认知，必要时可采用聘请专家或外出学习的方式;其次，应当建立预算工作体系，明确各公司、各部门甚至各员工的工作职责;最后，编制与预算工作相关的各项重要办法，如预算编制办法、监督办法、考核办法等。只有充分地考量预算工作中可能会面对的问题，才能更好地改进预算工作，这才是真正地重视预算工作。

（三）采取自简而复循序渐进的方式，不断完善发展

任何工作均不能一蹴而就，万事开头难，预算工作亦是同理。国有企业可以采用循序渐进的方式，逐步完善预算工作。以下以A国有企业为例，简述其连续三年度预算工作的发展。

A国有企业全面预算改革后的第一次预算工作的基本思路是“制度建设、职责分工、自下而上”，主要解决“做什么，谁来做，怎么做”的问题，此次预算真正意义上让所有部门甚至所有员工参与其中，充分地调动了各个部门及员工的积极性，并清晰地告知每个部门应当做什么，避免了相互推诿，创造了开门红;第二次全面预算工作以“精细化、标准化、高质量”为目标，要求各公司及部门“数据有来源，来源必可靠”，主要解决预算数据精确度的问题，让每一个数据都有其来源和依据，极大地提升了全面预算工作的质量;第三次全面预算工作以“数据进一步细化，指标进一步拓展”为指导，“数据进一步细化”是第二次全面预算目标的延伸，而“指标进一步拓展”则要求完善考核体系，以促进战略的实现。

（四）建立健全绩效考核机制

全面预算工作除了用于指导企业经营活动外，另一个重要作用就是其在绩效考核方面的激励性。首先，国有企业应当在多听取各方面意见的前提下，不断完善预算考核方式，并设立相应的奖惩标准。考核方式更应适度灵活，既有考核各单位、各部门的共性指标，又应当设立有针对性的个性指标，但奖惩标准应当统一且与经营业绩挂钩。其次，国有企业在考评过程中要做到公平、公正、公开，提高考核的透明度，将绩效考核与企业员工的职业发展及劳动报酬相结合，进而提高全员的工作积极性。最后，考核结果应当赏罚分明，对预算完成优异的单位及部门应予以充分的肯定，而对未完成预算或在预算过程中弄虚作假的单位及部门必须依规严惩。

四、结语

预算管理工作是一项十分重要且需长期执行的工作，国有企业应当建立适应现代企业治理结构要求的多层级预算管理组织体系，建立以价值链分析为基础的预算管理编制体系，建立健全预算管理过程控制体系，构建合理的国有企业预算管理评价指标体系，以实现全面预算工作的突破，激励全体员工携手助力企业向既定的战略目标前进。

（作者单位为南昌金开集团有限公司）

参考文献

[1] 崔可欣.国有企业预算管理的困境及对策探讨[J].现代经济信息，2019（11）：201-202.

[2] 吴爱珍.国有企业集团全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2019（09）：138-139.

[3] 李丽.国有企业全面预算管理的困境及对策分析[J].中国商论，2019（08）：105-106.

[4] 周宝华.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2018（33）：127-128.