恭喜你，用两天时间避免了两个月甚至两年的错误

程浩

试错是不断靠近成功的唯一手段

当你决定做一个企业时，什么最重要？商业模式？产品？团队？这些当然重要，但回归到商业本质，我认为被需求是第一重要的。只有被需要，你才有后面的事，否则找人、做产品、商业模式等都不成立。

就算我们知道需求很重要，还有一个大bug——往往想象中的用户需求或痛点，与实际用户需求有很大差别。除此之外，想象中的解决方案跟实际有效的解决方案也可能有很大偏差。解决方案有很多，但不是每一个都合理。

有没有好方法能让人直接找到准确需求和准确解决方案呢？不好意思，没有！但是有一个方法论可以助力我们找到用户的准确需求及准确解决方案：通过尝试不断逼近这个方案。从来没有一蹴而就的商业模式，就算是百度和腾讯这样的巨头，也都是在不断尝试中找到那条正确的路（搜索和游戏）。

迅雷也同样如此。我们最早做的是分布式邮箱，想解决邮箱太小的问题。2003年大家用电子邮件的体验其实非常痛苦，因为太小了——雅虎邮箱6M的容量，Hotmail 2M，每收一个邮件就得先删一个邮件。这个痛点大家都有体会。但在这条路上我们并没有走通，经过不断尝试，后来才把业务聚焦到下载上来。

对于很多初创公司而言，假设创业是过一条河，此岸在A点，我们要到彼岸去，我第一眼看到的就是正对面的B点，为什么？因为B离我最近，直着走就能走到。结果走着走着，感觉B点越来越近，却突然没路了，于是不得不尝试别的方案。此时公司可能到了谷底，这时候突然看到了C点，我就朝着C走，快到C了，你发现此路又走不通了，你又得继续尝试，直到发现彼岸的D点。

几乎所有企业的成长都是这样的模式，没有哪家公司能够从A点直接走到达D点。有没有好的方法，能让我们从A点快速验证到D点？

这正是精益方法论的价值。精益如果用两个字形容就是试错，试错是不断靠近成功的唯一手段。

精益的精髓：很便宜地快速试错

我们每一个人在生活中都是一个精益者。

举个生活中最经典的精益案例。吃自助餐没人上来盯着一样东西先吃饱，大家通常会找几个平常喜欢吃的，各选一点，觉得哪个好吃再使劲吃。我举这个例子是想说明，大家虽然对精益这门方法论没那么熟悉，但生活中大家其实都是精益者。

改革开放时跟精益最相关的话是“摸着石头过河”以及“包产到户”。包产到户在当时那个阶段面临两个问题：姓资还是姓社？包产到户的粮食产量就一定就比大锅饭好么？也就是说实际效果并不确定。怎么办呢？

先从小岗村做起。小岗村在安徽凤阳，那里非常穷，最有包产到户的动力。同理，对于精益创业来讲，你最开始的核心用户一定是最刚需的那些人。无论是日常生活，还是上层的社会实践，精益都不是什么新鲜事，大家都是精益主义者。

精益的精髓是什么？第一，很便宜的试错;第二，很快的试错。

什么是不精益

说到这里或许你隐约有些了解了——原来这就是精益啊。我们再来反向举证一下什么是不精益。看过反面教材，相信你就会豁然开朗。

首先，企业最大的不精益就是问题找错了，我总结了八个字：“痛点不痛、刚需不刚”。

什么叫真正的刚需？其实就是三件事：极大提升效率、极大降低成本和极大提升用户体验。

什么叫极大提升效率？搜索出来之前大家靠图书馆、问周边朋友获取信息，大多数人已经很难想象没有搜索引擎的日子。搜索引擎的出现绝对极大提升了大家获取信息和知识的效率。

什么叫极大降低成本？比如一台工业机器人可以承担4个人的工作量，这4个人一年的工资要20万元，但一台机器人的成本可能就10万元，而且这台机器人可以连续工作四五年。再比如说，传统的卫星发射一般都是找波音，发射一个2亿多美元，马斯克的SpaceX发射一颗卫星只要几千万美元，这也是极大降低了成本。

关于极大提升用户体验，大家都有实际体会。例如在iPad之前，从没见过工艺如此复杂，操作又如此简单，以至于小孩都能轻松上手的电子产品。

以上三点都叫刚需，能做到其中任何一点，你都很厉害。但如果你做的东西，让这三个指标每一个都比之前提高了一点点，例如效率提高10%，价格降低15%，这就不是刚需。这点微创新是在给竞争对手“打工”，分分钟就被会人抄走。

如果一个产品不是刚需，它所有的问题都是大问题;但只要是刚需，它所有的问题都不是问题。比如同样都是充电，手机每天都要充电，你怎么就能坚持呢？因为它是刚需，但手表、手环这些就做不到。

只要是刚需，功能少一点儿、价格贵点儿，问题都不大。用户有包容度，产品一时存在缺陷都能理解。最典型是iPhone，刚出来的时候连短信的转发功能都没有，但全新的智能操作系统和大屏幕，使得所有问题用户都容忍了。

跟刚需并列的还有一个参数叫高频，刚需和高频把生意分为四个象限。一类是刚需且高频，如果你的生意属于这个象限，你就要不惜一切代价抢占市场。这个入口虽然本身可能不赚钱，但把握住了这个入口，你就可以通过其他增值服务赚钱。

所有刚需高频的東西一定是竞争最激烈的领域。更多的商业模式属于刚需但不高频，比如买房、买车、婚礼。如果你的生意处在这个象限该怎么做呢？既然没有成为入口的潜力，每一单都必须有足够的利润。说白了就是老实做生意，同时形成良好的口碑，让大家口口相传。如果既不刚需也不高频，那就别做了;如果高频但不刚需，通常也是伪命题。

企业第二类不精益是把解决方案做错。任何一个刚需都有很多种解决方案，但并不是每一种方案都是有效且合理的。

企业第三类不精益是闭门造车，不跟用户接触，闷头自己做，半年或一年后才发现做出来的东西没人要。这些人通常是怕被巨头或初创的竞争对手抄袭。目前国内大多数创新属于商业模式创新，这意味着门槛没那么高，竞争对手之间差不了三个月。但如果你担心别人抄你，不和需求方接触，你冒的风险就会是做了一年没人要。

第四个不精益是过早优化，核心需求还没有经过检验就开始做其他的优化。

第五类不精益是过早扩张，在核心需求还没有得到验证的时候就扩张，去获得一些所谓的虚荣性指标，这在大企业非常常见。

隐性成本是

企业成长道路上的无形杀手

成本也是精益创业里很重要的一个知识点。不要只盯着看得见的成本，更要在意那些看不见的成本。

我建议初创期的企业，最好是招2个人发3个人的薪水干4个人的活儿，这才是更高效的工作方式。

招两个业务精练的老手，减少了团队磨合的成本，绝对比为了压低工资招4个新人要高效得多。而且你发市场水平1.5倍的工资，也更容易招到厉害的人。所以看上去多花了钱，实际上却是省钱。如果我再创业，100个人之内我绝对不会招新手，等公司规模大了再培养新人。

显性成本是可量化的成本，比如财务报表上能算清楚的费用，包括员工工资、五险一金、办公室房租、市场公关费用等;隐性成本是那些无法精确计算的成本，比如沟通成本，团队磨合成本等。

对于很多早期的创业公司，往往只重视显性成本，不重视隐性成本，而隐性成本是企业成长道路上的无形杀手。还是拿招人的例子来说，把员工的工資压得很低，一是会导致招聘效率很低，二是招不到理想的人。好不容易有两个人愿意来，还都要从零开始，表面上看工资是省了，员工招聘、培训的成本都上来了，这都是显著的企业隐性成本。

为什么很多互联网公司愿意给员工提供免费的午餐和晚餐？公司确实多了一些显性成本，但为员工节约了大量外出吃饭的时间，员工每天可以多干一个小时活儿，还提升了公司美誉度，一举两得。

对于创业来讲，最大的隐性成本是什么？时间！精益创业能帮助你节约时间，减少浪费。找错需求给企业带来巨大的时间成本是不可挽回的，这也正是精益的最大的价值所在。

精益标准三步曲

精益的正确执行方式是什么？主要分三个阶段：1、需求探索，2、用户验证，3、推广。

先通过简单的方式探索需求，再通过MVP去验证，验证成功则推广，不成功则返回，继续做需求探索。

用户验证需要做MVP，MVP的全称是Minimum Viable Product，即最小可行性产品。做MVP是有成本的，而需求探索依赖的更多是常识和一些更简单、更轻量的方法，所以是更加经济的方式。

需求探索的第一步是找到痛点。在你设计产品时，你的核心优势和卖点一定要让用户可以直观感受到。360在这方面做的很好。以前的杀毒软件，都是在电脑右下角，用户基本没什么感知。360做了一个开机助手，开机后告诉你电脑启动花了多少秒，已经战胜了全国百分之多少的用户，你如果嫌慢还可以一键加速。好的产品一定要让用户有感知。

创业者找到的痛点，都是自己体验到的，如果这个痛点是你的朋友或者家人告诉你的，意味着两种可能性：一是这个痛点不够痛，二是你自己不是核心用户。

找到一个潜在的痛点后，你要用常识判断到底是不是痛点。在创业过程中，常识永远都很重要。你不可能把所有风险都用MVP实际验证一遍，十个里面可能有九个，你是通过常识去判断真伪的，只有一个去做了MVP。

哪些是常识？举个例子，一个互联网产品有流量就能赚钱，最起码能卖广告，这就是常识;你想在网上卖东西，可以随时接入移动支付和快递服务，这也是常识，不需要验证。

除此之外，常识还会告诉你非常重要的三点：1、你喜不喜欢这件事？2、这个领域你擅不擅长？例如虽然是个风口，但这是你的风口还是别人的风口？ 3、你自己是不是核心用户？

喜不喜欢，擅不擅长，是不是核心用户哪个更重要呢？都重要，但如果一定要选一个最重要的，我的选择是感不感兴趣。

最理想的状态当然是三样全占，我既喜欢又擅长，同时我还是核心用户。我做迅雷的时候就是这样，我很喜欢下载各种东西，所以硬盘总不够用;同时还是学分布式计算的;最后我当然是绝对的核心用户。

在常识判断之后，下一个非常重要的就是头脑风暴。你要和团队的小伙伴们找一个相对放松的地方头脑风暴一下，讨论这件事到底有没有真实需求。如果头脑风暴的结果是，大家都觉得这事挺好、挺靠谱、有需求，接下来你就要开始寻找核心用户。

谁是核心用户？谁最痛谁就是核心用户。迅雷可以下音乐，也可以下网游，哪个是核心用户？肯定是下网游的，下载的东西越大，速度快才越有价值。找到核心用户之后，一定要一对一、面对面地进行访谈。

用户访谈的三要和三不要

首先，找到核心用户之后，一定要面对面访谈，不要通过电话或在微信里沟通。一是没有视觉交互不易理解，二是电话中稍显生硬和拘谨，很多话题聊不开。

其次，用户访谈一定要保持开放式的讨论，千万不要让用户去做选择题。千万不要问他有没有遇到过这样的问题和痛点，或者我有这样的一个解决方案，你觉得好不好？正确的问法是——你用的这个产品，遇到过哪些痛点？或者你遇到的这个问题，你建议用哪种方式解决？

早期访谈，必须要保持开放式的讨论，也就是问完一个问题，根据用户给出的答案和线索继续追问，直到挖出用户的真实需求。

第三，用户访谈绝不要搞小组讨论，要一对一进行，因为从众心理。

我们做了这么多需求探索工作：找到痛点→常识判断→头脑风暴→找到核心用户→用户访谈→总结。听起来非常系统、非常充分，是否还有必再做MVP和用户验证？

当然要！需求探索和用户访谈绝对不能代替用户验证的价值。

访谈中用户和你说的东西很多是基于想象，和真正使用产品后的体验可能有很大偏差。用户访谈时，不管你再有技巧，大家都会碍于面子说一些你想听的话。在用户验证这个阶段可以观察用户真实的使用行为，以及他们是否真的会为产品付费。

MVP的四大关键步骤

围绕用户验证说一说MVP，即最小可行性产品。MVP包括四个步骤：

第一步，首先要找出你最需要验证的一个问题，重点是只验证一个问题，而不是两个或多个，你需要用常识来判断其他问题。

第二步，针对这个问题设计一个最简单、最有效的MVP，推给核心用户去体验。任何MVP都是有成本的，所以和验证这一问题无关的功能一定不要出现在MVP中，要把做MVP的成本降到最低。

第三步，数据收集、亲自体验，然后再次访谈。数据并不能代替你的亲自体验，并不是数据好就是真的好，因为数据很容易被“修饰”。

第四步，验证假设。通过MVP、数据收集、评估你的切身体验，你要对之前验证的问题下一个结论，也就是这事到底有没有得到验证。如果验证成功，那么恭喜你，你可以大刀阔斧地开干了;如果验证不成功，也恭喜你，你用了两天的时间避免了两个月甚至两年的错误。

美国有个公司叫Groupon，是团购网站的鼻祖，相当于美国的美团。Groupon2008年就成立了，那时候还没有团购网站的概念。

如果你是第一个做团购网站的人，你最想验证什么？对Groupon来说，要验证两端的需求。一个是用户端，用户会不会在网上买一个打折券。这个相对容易判断，直觉上用户是愿意买的。更需要验证的是另一端，也就是商家。通过团购券，给商家带来了流量，但因为团购毛利很低，商家没什么赚头。所以，这些人会不会重复到店消费才是关鍵。

如何做这个需求验证呢？传统的方法是：先做一个网站，这个网站得有很多商品分类，所以背后必须有内容管理系统;我还要支持网上能够直接购买电子优惠券，所以要搞定网上支付系统;还要跟线下的商家做好IT对接，消费者在你这儿买的优惠券，是否真的拿着券到商家去消费了，得有对账系统，这样方便跟商家结算。

正常是这样的流程，但如果是做MVP，你要思考你到底想验证什么？你是想验证你能不能做网站么？肯定不是;你是想验证网上的支付系统么？当然也不是;你最想验证的是商家愿不愿意接受这个事儿，也就是通过团购到底能不能帮他们招揽生意。

精益的方法应该怎么做？Groupon在起步阶段压根儿没做网站，直接放在博客里，受众就是博客的粉丝。他们也不做分类、不做内容管理系统，每天只团购一个产品，也不做网上支付，用户通过PayPal付款。支付后，Groupon再把优惠券生成PDF格式，发电子邮件给客户。

最后一点更绝，不做对账系统。Groupon根本不在乎打印出来的PDF优惠券到底有没有真实的到店消费，而是默认在我这买了打折券的人都会去。其实即使没去也无所谓，无非就是给店家多结算点钱。但我不用做对账系统，极大简化了流程，能更快验证团购这件事儿可不可行。

这样简化下来，原本两个月的工程量两天就干完了，而且验证了最想验证的事。

企业管理一定要避免KPI导向

MVP之后还有三件事：数据收集、亲自体验和再次访谈，目的是验证假设，评估我们做的事情是否真正可行。

数据收集会有漏斗式、切片分析、A/B测试、灰度测试等多种方法，重点讲灰度测试。

灰度测试很简单，假设你的产品已经有一些用户，现在上一个新功能，但不确定这个新功能对大多数人是否有价值，怎么验证？最简单的方法是筛选少量用户，给他们升级到新版本，其他用户还用老版本。提前部署两套环境，通过小范围验证，确保新功能广受好评时，再全面更新。

企业管理一定要避免KPI导向，这点不论是创业公司，还是做内部创新的大公司都极其重要。胡适有一句名言，“历史是任人打扮的小姑娘”，其实KPI更是。你要什么KPI，员工就能给你做什么样KPI。无论是用户数、留存率甚至收入和利润，都会出现道高一尺魔高一丈的现象。所以要时刻注意，KPI是手段，不是目的。

数据只是辅助，绝不能代替亲自体验。创业公司的CEO必须是首席产品经理，一定要亲自体验和关注自己的产品。创业企业的CEO做到这点并不难，难的是等公司做大了，作为CEO还能非常关注产品。

在数据收集、分析和亲自体验之后，还有一个非常重要的步骤——再次做用户访谈。这时候的用户访谈依然很重要。第一，数据有可能是做出来的，显得很好，但其实不是那么回事，有必要再找用户访谈验证;第二，你自己不是核心用户，你需要了解核心用户的真实想法。

MVP后的用户访谈，主要谈什么？一是要了解，通过MVP是否真正解决了用户的问题;二是用户是否愿意为此付费，价格能不能接受。

精益不是万能钥匙

精益这件事不是万能钥匙，别指望通过精益什么问题都解决。

首先，不是任何事情都要做MVP。因为时间成本太高，所以你只需要为你认为风险最大、最需要验证的部分去做MVP，其他的就用常识判断和筛选。

但常识有可能是错的，所以这就是一个悖论，你认为的公理也许根本就不是公理。比如，我们认为移动充电宝的需求是有的，但也许哪天电池技术突破了，发明了可以待机一周甚至一个月的电池，这个需求就不成立了。常识今天是对的，明天可能就是错的。

其次，有时做MVP会让你在激烈竞争的时候失去先机。比如，我和你同时做一个产品，我觉得这个产品的需求不明确，需要验证，而你觉得这就是常识，不需要验证，所以甩开膀子跳过MVP直接把产品做出来。如果最终证明这个产品真的有需求，你的赢面会比我大，因为你比我快，也会先我拿到融资。

第三，产品的实体性越强，开发中的精益性就越少。一般来说，互联网产品精益的空间很大，你想验证什么，有很多非常简单和轻便的方法可以去验证，可能三天就做完了，但很多实体行业并不是这样。通常来讲，实体性越强，精益性就越弱。

第四，很多颠覆性的产品不需要精益。有时候，你向用户寻求建议的价值并不大，而且越是颠覆性、越是划时代的产品越是如此。

如果乔布斯问用户需不需要iPad，用户会直接告诉他，你给我一个带触摸屏的笔记本就可以了。乔布斯的厉害之处在于，我不需要问用户要什么，我给你什么你们就用什么。还有一些需求过于明确，也不需要向用户做太多验证。在这些领域，更多的精益不是去验证用户需求，而是验证你技术上到底能不能做到。

第五，精益会给创业者造成一些感知上的误区，比如产品最重要，其他一切都不重要。这样往往会给创业者造成错觉，认为只要专注于产品就够了。产品做得好，销售随之而来，这个观点绝对是错误的。现在任何一个行业竞争都无比激烈，早就过了酒香不怕巷子深的年代。

第六，精益还会带来一个副作用——“习惯性放弃”。精益会让创业者产生一个误区，失败很普遍，转型很正常，从而过早放弃自己在做的事情。其实很多时候离成功只差一点点，但你该坚持的时候却没有坚持。

不是数据不好，或者用户反馈稍微不好，就要转型或者放弃，绝大多数的好产品都是改出来的。但是精益过于强调试错和转型，使得创业者认为成功之前一定会经历很多失败，从而习惯性放弃。