国有企业文化建设中知识型员工激励模式研究

柳毓文

中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）3-157-02

摘 要 建立企业员工激励机制，有效调动员工的主动性和积极性，是企业文化建设的题中应有之义。对于国有企业的知识型员工而言，由于他们具备专业的科研能力，对企业未来的发展至关重要。如何加强企业文化建设，用员工认可的共同价值理念，来激发知识型员工的积极性和创造性就显得尤为关键。本文通过对企业文化建设的研究，借助管理心理学的动机理论应用，以“稻盛经营哲学”为切入点，对国有企业知识型员工激励模式进行探索和尝试。通过分析稻盛经营哲学的理论核心和实践经验，提出了构建国有企业知识型员工激励的四种模式：形成并传递共同价值观、全员参与式激励、领导榜样式激励、荣誉层级式激励。

关键词 企业文化建设 知识型员工 员工激励 稻盛经营哲学

一、员工激励模式及知识型员工需求

（一）员工激励模式

激励主要指的是使用固定的刺激调动人们的动机，让人们长时间维持亢奋状态，使他们瞄准期望目标积极行动的过程，也就是说使用较为独特的方法，调动人们的主动性与积极性，让人们向着期望目标不断努力与进步的过程。

员工激励模式理论主要是由西方发达国家提出的，现阶段可以将其归纳成过程激励、内容激励、综合激励以及强化激励，内容激励包含需要层次理论以及双因素理论、等，我国国有企业当前所使用的员工激励手段主要来自双因素理论。

美国著名心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，其把对工作人员主动性产生影响的因素分成两大类，分别是激励、保健，其中保健因素指的是导致工作人员出现不满情绪的因素，旨在改善工作人员的不满情绪；而激励因素能提高工作人员的满意程度，调动其参与工作的主动与热情，增强责任感并提升劳动率。

（二）知识型员工的需求特征

以本人所在单位下属的科技研發中心为例，该中心集合了高端业务、科研业务以及技术服务等，旨在推动技术研发，提高科技成果转化率，其内部人员皆属于知识型员工，他们接受过高等教育，并且具备良好的创新能力，对企业的激励更重视精神层面。

本人使用开放提问手段，对该中心的32位青年科研工作者进行了问卷调查，问题包含三个方面，第一，部门领导是否可以激励你？其中29位人员的选择是，另外三位人员的选择是否，大部分工作人员觉得领导可以激励他们；第二，您觉得怎样的领导可以调动工作人员的主动性？经过对所有人员的回答进行总结，主要是公平对待以及得到领导认可，为工作人员创造更多的晋升机会，具备责任认知的领导；第三，工作中您难忘的事情有哪些？工作人员的回答包含三种，一是具备挑战性特点的工作；二是能感受到集体的温暖；三是和团队共同进步与发展。

总而言之，国有企业具备的知识型工作人员数量表明了此企业的整体实力，只有专业素养与综合素养比较高的人才才是企业的宠儿，而知识型工作人员的个性化需求十分明显，所有激励手段都是经过需求满足形成的，企业要尽量满足知识型人才的个性化需求，只有这样，才可以更好的激励他们，因此，企业要使用科学合理的措施调动知识型人才的工作积极性，提高他们的忠诚度，进而让国有企业在越演越烈的市场竞争中稳步前进。

二、稻盛经营哲学的理论核心和实践经验

在国企党建工作当中，应进一步加强企业文化建设，准确把握员工的高层次需求，充分发挥人的主动性和创造性，进而提高企业整体效益。因此，应重视员工激励方面的研究与分析，通过参阅《稻盛和夫的经营哲学》，对其核心理论进行研究，结合现代化国有企业的管理情况，得出了以下研究成果。

（一）稻盛经营哲学的理论核心

稻盛经营哲学理论主要是特殊的激励形式，其可以全面调动起工作人员的主动性与积极性，创造出经营神话，其内容主要体现在下面三个方面。

1.它不是经营的手段和工具，而是管理的思想和理念。稻盛经营在企业实际经营的时候把工作人员分成各个阿米巴，便于调动工作人员参与其中的主动性与积极性，但是大部分人员只是将这样的做法理解为工具，在实际经营的时候非常容易失败。事实上，其属于理念与思想，应加强价值管理，把经营哲学渗透在各个团体当中，让工作人员可以全面认同这种观念，企业经营哲学主要指的是企业的经营观念，也就是企业文化，其是价值观的主要展现。

2.它不是强加给员工的行为准则，而是强调领导者的榜样力量。稻盛哲学表明为了让工作人员热爱工作，并且全面参与到工作当中，领导人员应具备比较高的素养，让工作人员树立良好的观念，保证自我约束。稻盛哲学从“作为人，何谓正确”着手分析，融合我国儒家思想，用“敬天爱人”等理念对自身进行要求与规范，进而将领导人员的观念传导到所有工作人员。“敬天”主要是把准确的方法落实在实处，而“爱人”主要是根据人们的本性做事。

3.它不是仅普及少数人的名利场，而是覆盖最广大员工的价值观。阿米巴经营主要是在工作人员信任基础上，将运营活动交给他们，进而建立和谐且良好的合作关系，这是一种所有人员参与其中的经营手段，可以让大家感受到参与其中的成就感，目的是重视人性经营。在出现困难的时候，领导人员要将实际情况告知全部工作人员，并获得他们的理解。

（二）稻盛经营哲学的实践经验

我国许多企业都曾运用过阿米巴经营模式，甚至现阶段依然在运用且不断完善着这一模式，比如，华为在面对危机的时候便曾使用过阿米巴经营模式，并获得了很好的成效。

华为利用稻盛经营哲学理论的做法包含五个方面。第一，建立财务创新管控体系，要求经营单元安排财务总监岗位，配合正、副主管工作。第二，制定完善的以项目运行为中心的机制，构建经营单元，形成专门的团队，针对客户展开攻关，全面了解客户的实际需求，进而提高客户的信赖程度。第三，打破基层官本位等文化。促进组织改革，促进机关由管控向服务转变，提升组织对管理的响应速度。第四，保证价值观的有效传递，让工作人员可以在华为当中得到更多的发展机会，营造良好的工作环境。第五，创新薪酬体系，提高工作人员的参与性，有效改善工作环境，夯实企业的市场竞争实力。以上做法和阿米巴经营之间存在诸多相同点，确保了华为经营目标的实现。

三、构建知识型员工激励的四种模式

当前，建设知识型员工激励的模式主要包含四种，其主要体现在下面。

（一）形成并传递员工认同的核心价值观

现阶段的大部分企业在模拟应用阿米巴经营理念，但是无论是对企业实际情况方面的研究，还是企业应用情况研究，我国企业对阿米巴存有的误区比较多，大部分企业人员觉得在运用阿米巴管理以后，企业应该很快就能获得更多的效益，但是真正做到这样的企业却很少。阿米巴属于方法，旨在树立相同的价值观念。企业要想在文化建设中获得成功，首先要建立并形成让员工认同、让企业管理层认可的共同核心价值观。

（二）全员参与式激励

阿米巴经营的目标主要是激发所有人员的工作主动性与自觉性，这些人员可以以核心团队的形式出现，核心团队的人员数量可能是几人，也可能是几十人，对该团队可进行柔性组织划分，注重团结协作性，站在全员角度，加强核心团队中每个人的管理，以科研项目为例，可以成立项目组，将科研项目运行和薪酬绩效之间进行直接关联，与此同时，制定完善的会计核算制度，让项目组所有人员在实践当中可以全面掌握经费，每个人都能对经费的支出提出合理化建议。

（三）领导榜样式激励

稻盛和夫不是空谈理念，而是身体力行，用榜样的力量吸引员工参与其中，他为了让工作人员感受到自己人格的魅力，在八十岁高龄的时候曾与空姐站在一起，对客户面露微笑，这便是领导所具备的榜样作用，可以调动出所有工作人员参与其中的主动性与积极性，因此，要想有效激励员工，领导人员应充分发挥自身的榜样作用，比如，在加班的时候，领导和下属一起加班，这样可以有效激励下属。与此同时，制定自上而下的工作制度也十分重要，在安排工作以前，领导人员要阐述工作的重要性，让下属在掌握其重要性的前提下开展工作，在工作开展期间，领导人员应根据工作进展情况提出相应的意见，并及时做好总结纠偏，与下属之间建立良好的反馈机制，挖掘出下屬员工的主动性和创造性。

（四）荣誉层级式激励

稻盛和夫经过多年探索实践，创造性地提出了一个方程：

工作结果=思维方式×热情×能力

这其中，思维方式排在第一位，它和热情相比更重要一些，而热情又高于能力。这里的能力指的是后天可以掌握的专业技能，而热情是工作期间的激情，思维方式则是对待工作的态度。企业或个人的成就主要受这三个因素之间的乘积影响。

该方程是稻盛和夫用来激励员工、提拔干部的标尺。通过解读方程发现，“阿米巴经营”重点强调对每一名人才的培养，而不是简单的去激励那些已经具备专业才能的人。如若只激励工作突出、能力出众的人，就非常容易忽略大部分员工的感受，最终也无法激发出全员创效的动力。所以，国有企业对内部的知识型员工，要善于制定完善一些能够挖掘并激励他们主动性的有效措施，例如，可按照科研成果转化率高低将科研成果奖励分为I类和Ⅱ类，I类特等奖和Ⅱ类特等奖同等重要，其中Ⅱ类主要用于奖励那些努力且有一定成绩的员工，让那些愿意努力付出并行动迅速的员工感受到被组织肯定。

四、结语

在企业文化建设中，员工激励模式研究十分重要。经过对“稻盛经营哲学”的研究与分析，掌握了其三个方面的核心内容，分别是让工作人员形成共同价值观的经营哲学、阿米巴经营制度以及把核算当做核心的会计体系。这样的管理方法不只是重视价值管理，更强调加强思想认同；不只要做好物质分配，更要注重薪酬的全面管理。我们在实际应用过程中，并不需要将稻盛经营哲学所有的要素全部实施，而是根据该哲学折射出的观念，不断改进国有企业内部的经营模式，为国有企业文化建设增添更多的新型动力，实现员工激励的新型目标，推动我国国有企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1] 石川康.稻盛和夫的经营哲学[M].现代出版社，2016（5）.

[2] 田铮.管理心理学在企业管理中的应用分析[J].中外企业家，2015（19）：61-63.

[3] 孙健敏，穆桂斌.管理心理学[M].中国人民大学出版社，2017（8）：127.