当社交电商遇上会员制

Dragon

会员制社交电商平台“云集”在3月21日向美国SEC提交上市招股书，计划通过首次公开募股（IPO）募集最多2亿美元资金，承销商为摩根士丹利、瑞士信贷、摩根大通和中金公司，股票代码为“YJ”。

依据招股书披露，云集买家数量从2016年的约250万增加到2017年的约1690万，并在2018年进一步增加至约2320万。交易总额从2016年的18亿元增长至2018年的227亿元，截至2018年，云集拥有超过4500万普通用户和700万付费会员，单日销售额最高超过8.7亿元。

一、风口上的社交电商

最近几年，以拼多多、云集为代表的社交电商实现倍数增长。2018年更是社交电商大爆发的一年，前有有赞、蘑菇街上市，小红书获腾讯阿里投资，后有拼多多上市，云集、礼物说等社交电商平台纷纷宣布融资，且融资金额都过亿。

有赞、拼多多、云集等将社交电商的概念推上了风口浪尖，与此同时，传统电商巨头们也在向“社交”靠拢：小米怒砸两亿投资“小米有品”、苏宁推出“苏宁推客”、“阿里V任务”平台、网易上线“网易推手”……

直到今年，云集递交招股说明书，如涵登陆纳斯达克。有人认为，社交电商将成为下一个重要的零售增长点。

依据CNNIC及CIC数据，2018年国内社交电商交易规模达到5474亿元（仅拼多多2018年GMV已达到4718元亿），占国内电商市场份额约6%;预计到2022年，社交电商规模有望达到2.4万亿，CAGR为45%，在国内电商市场份额将达到16.2%。

围绕云集，谈论最多的有两个标签，一个是“社交电商”，一个是“会员电商”。

这两个看似不相关的概念是如何在云集这里有机结合为一体的呢？

二、云集模式

云集APP上线于2015年5月，由一手打造了知名香水淘品牌“小也香水”的肖尚略先生创立。与传统电商模式上的最大区别在于，云集首创了S2B2C社交电商模式，即借助微信熟人社交关系分销裂变。

S2B2C模式核心在于平台（S）作为核心整合供应链并赋能店主（B），构建品牌方（产品）和买家（C）的新链路。其中云集平台集成标准化中后台供应链服务，店主则仅负责前端分享引流，形成熟人背书的社交销售“场”。

其实这套S2B2C模式中，“S2B”品牌供货给平台没有问题，“B2C”平台给消费者提供服务也没有问题，但是这最后一步，店主与买家之间产生的这一步“社交”却饱受争议。

云集的“社交”体现于“会员层级体系和拉新奖励”。用户分为普通购买用户和会员用户，会员用户又细分为店主、客户经理和服务经理三类：

1.普通用户（非会员），无需注册，接受好友（云集会员）分享的购物链接即可直接购物。无层级关系及其他平台奖励（与一般电商用户无区别）。

2.店主（一级），需注册会员并交纳398元会员费（永久会员）。店主推薦好友购物（或自购）可以获得销售佣金。

3.客户经理（二级），由店主内部竞聘，要求个人直接、间接销售100套以上注册礼包。客户经理可以享受所维系的社群店主的销售利润分成，以及发展新店主和新客户经理的奖励。

4.服务经理（三级），由客户经理内部竞聘，要求个人直接、间接销售936套以上注册礼包。三级服务商的权益则是在二级主管的权益上，增加对二级主管征收的提成。

这套层层套利的模式和十几年前风靡中国的“安利”、后来的“微商”如出一辙。

事实上，云集也受过相关处罚： 2016 年1 月浙江省滨江市场监察管理局对云集的多级地推模式进行核查;2017 年7 月正式下发《行政处罚决定社书》，认为云集最开始施行的“店主—导师—合伙人”制度明确构成传销行为，云集被罚 958 万元;2017 年8 月“云集微店”微信平台被禁封。

针对处罚，云集2017年之后在申请门槛及奖金制度方面都进行了不同程度的修正：降低激励层级，弱化“传销”特征，专注于团队的服务与管理。但从传销行为的三个特点来看，云集依然符合这些特征：（1）拉人头;（2）门槛费;（3）团队计酬。

既然是在打监管的擦边球，那为什么云集还对这套“拉人头”模式情有独钟呢？老老实实做一个普通的电商不好吗？

这要从“社交电商”的本质说起。

三、“社交”的逻辑

目前国内活跃的社交电商产业公司主要分为四类：

1. 拼购/拼团类。通过熟人分享砍价、熟人/陌生人拼/团购减价模式，激发用户分享形成自传播。典型代表为拼多多、苏宁拼购等;

2. S2B2C分销/会员类。平台（S）负责从选品、配送、售后的供应链整合，赋能小B作为分销渠道，通过现金奖励和销售提成形式刺激小B分享传播吸引用户（C）。典型代表为云集、环球捕手等;

3. 社区/内容类。针对特定需求或爱好，在垂直类目中深耕，以社区、KOL优质内容吸引用户“种草”。典型代表为小红书、宝宝树、如涵电商、蘑菇街等;

4. 技术服务类。基于微信、微博等流量池，为B端客户提供小程序开发运营、技术服务支持等一站式电商运营服务。典型代表为中国有赞、微盟等，以及原阿里体系的品牌电商服务公司，如宝尊电商等。

以平台获客视角考虑，云集依靠店主分享拉新是成本较低的电商引流模式。将云集会员维系支出视作平台引流成本，平摊至所有会员，则对应2018年云集平均每个会员维护及培训支出约170元;若进一步平摊至购买用户（即一般电商公司定义的用户规模），则对应2018年云集单个购买用户支付仅为54元，对比电商同行，无疑是低成本的引流获客方式。

“社交”的本质是信息触达的成本变低了。不管你用的是会员拉新提成，还是多人分享砍价，亦或是KOL引流，都只是一种方式而已，会让流量成本变得更廉价的方式。

四、会员制的逻辑

2018年10月，云集创始人兼CEO肖尚略宣布云集将全面转型会员电商：认为“会员电商将是未来社交电商存在的主流形式”，社交电商只是云集“用来达成商业模式的方式和手段”，会员电商才是云集的“本来面目和竞争优势”。

“云集模式的核心，是要通过机制精选，实现批发价格的竞争优势，为會员提供一站式‘超市、折扣店、购物中心和生活服务的特权，让云集会员真正‘基于相信未来价值而自愿付费。”——创始人肖尚略是这样来总结云集的。

以Costco为代表，典型会员制零售主要聚焦刚需消费场景，精选商品数保证单品规模效应，最终以极具性价比的价格向会员供应商品。体现在财报上的特征是 “低毛利+高周转+会员费盈利”。

也就是说，“会员制”的本质是：大量稳定的需求与优质低成本的供应链产生正循环。即，前端会员体系稳定且大量的消费需求保证后端供应链的规模化采购和运营，并为进一步C2M定制开发差异化产品提供需求基础，同时后端供应链的优化实现低成本运营，有能力提供更高性价比产品和定制化的自有精选产品，从而强化前端会员权益的吸引力，扩大会员销售，形成良性循环。

云集2018上线“云集超市”，2019年再次上线“云集专柜”。当前平台销售模块包括限时特卖、超市和品牌专柜。品类聚焦刚需标品，2018年平台SPU数仅6613个，平均单品销售额343万。从产品结构来看，云集符合会员制电商的特点。

目前云集的收入来源主要有三部分：自营产品销售、会员费收入和第三方卖家平台佣金收入。

1.云集2018年会员费收入15.5亿元，在总收入中占比达到11.9%;扣除会员培训成本后，会员费贡献11.3亿毛利，在总毛利中占比达到48.9%.

2. 2018年云集227亿总GMV中，会员消费贡献占比到达66.4%;会员人均年消费2471元，是非会员人均610元消费的4倍有余。

3. 2018年云集740万累计会员中，有610万会员实际产生消费，会员消费率82.4%，会员人均年单量达到16.7单。

从收入和毛利结构来看，云集已经是较为典型的会员制电商公司。

五、总结

总结云集基于社交的会员制运营，可以发现云集区别于传统电商的三个优势：

⒈社交驱动的低成本获客优势。

⒉会员制消费的高粘性，降低了云集二次营销成本投入的优势。

⒊会员制零售高周转，叠加会员资金沉淀，改善经营现金流的优势。

以社交裂变为手段获取前端流量，以会员制为目标优化后端供应链，是云集高速成长的真正秘密。