企业业绩考核的现状及应对策略

张居正

[摘要]随着目前企业管理水平的提高，人才的竞争越来越激烈，大多数企业纷纷意识到业绩考核的重要作用，企业的管理者们逐步将目标放在如何最大限度的获取竞争优势。业绩考核作为人力资源管理中的一项重要项目，如何避免企业内的人才流失，将业绩考核作用最大化是本文研究的重点。本文首先探讨了企业业绩考核的目的，其次分析了现阶段企业业绩考核当中存在的问题，最后提出了应对策略。

[关键词]企业 业绩考核 现状 应对策略

一、业绩考核的目的分析

业绩考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。业绩考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是掌握员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。具体目的有以下几点：对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工的业绩考评的反馈;对员工和团队对组织的贡献进行评估;对员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队对培训的需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

二、现阶段企业业绩考核的现状及问题

（一）业绩考核方法不当

在选择业绩考核的方法时要不仅要考虑到本企业所处的发展阶段及发展战略方向，还要综合考虑到业绩考核的目的、企业业绩管理的水平、及被考核者的职位等一系列因素。但是，目前许多企业在选择考核方法时并不是按照自身企业的特点，缺乏对本企业客观条件的分析，导致业绩考核的方法不当，业绩考核并不能为企业做出贡献。

（二）管理者的责任心不强及员工对评分制度认识不足

一个企业中管理人员责任心的强弱，直接关系到业绩考核的落实情况，许多企业的管理者，只关注任务的完成情况，对于打分，也只是在时间快要截止前，对于任务的完成情况及平时的印象进行一个大概的、主观的评价。并没有结合员工日常的工作表现，造成考核结果似乎和实际工作没多大关系。考核的真实性较弱，会使员工对工作不是特别有信心，可能会导致员工对领导产生不满的情绪，严重的可能会导致人才的流失。员工对于业绩考核并没有一个统一、全面的认识，认为业绩考核只是一个企业对于员工的约束，很多员工会采取比较保守的态度，于员工的互相打分中，只是一味的给高分，导致了这种评价也成为了一种缺乏真实性的行为，同样失去了其存在的意义

（三）业绩考核设定不科学

（1）企业的业绩指标设定缺乏系统性。企业业绩考核的目标应与企业战略目标达成一致，其目的在于促使企业实现自身长远的战略目标，但许多企业的业绩考核指标和企业的战略目标之间不仅缺乏有效的关联，甚至背道而驰，另外企业中的各部门和各岗位之间的业绩指标也缺乏协调和配合，最终导致整体指标不能够系统化，使业绩考核成效大打折扣。

（2）业绩考核指标设定缺乏实用性。企业应该对岗位职责进行认真的分析和界定后方可制定业绩指标，但是许多企业忽略了岗位职责及在岗职工工作能力的高低，在制定业绩指标时盲目地认为业绩指标越多越好，越详细越好，最终导致业绩考核指标过于细化繁杂而使考核无法推行。

（四）业绩考核没有反馈，结果没有合适利用

没有考核信息可以反馈，我国大部分企业由于长期采用封闭式的人事管理制度，考核工作实际上成为走过场，没有得出有用的考核结果，而且员工根本不知道应在哪些方面改进工作。考核者不愿将考核信息反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是业绩考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源业绩考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业内部管理制度。

三、完善企业业绩考核的应对策略

（一）转变职工对业绩考核的态度

目前，一部分企业当中的大多数职工都不赞成业绩考核，持有逆反心理，如何转变职工对业绩考核的态度也是当前业绩考核改进所要解决的问题。首先，业绩考核要本着为企业战略着想，为职工利益着想，切实做到合理、公平、公正;其次，业绩考核要着实为企业带来效益;最后，对业绩考核结果的奖惩必须落到实处。总的来说，业绩考核的作用是显而易见的，但也不可能一步的到位，需要对职工的引导，并让职工切身体会到业绩考核所带来的好处，转变对业绩考核的态度，同时在考核实施过程中不断完善，这样企业的整体业绩考核系才能逐步建立并完善起来。

（二）合理选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，需要遵守如下原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其业绩进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风、素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的业绩考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度业绩考核法中还有来自客户的评价。

（三）设置健全的考评制度

从考核团队建设的角度来看，需要包含人事部门的考核，人事部门应该针对企业制定的目标，工作业绩、工作完成情况综合进行评价，以部门为单位向递交考核结果。领导要对员工进行考核，直属领导对于员工的工作表现应该是最清楚的，如果考核结果与人事部门的考核结果又较大的出入，应该找出相应的原因，如果存在不公平、不合理的现象，应该对相关人员进行归责。对不同岗位的工作人员进行区域的划分，按照不同的工作职责以及对于企业的贡献进行综合的考评，以数据作为依据，一起实现业绩管理的目标。将考核提升到决定劳动报酬的依据这一高度，再进行薪资的管理与分配的过程中，要以市场的形式作为主导，遵循公平的原则，对员工进行全面的评价。这就需要企业针对员工的工作进行一套量化的标准，正因为业绩考核是企业对员工的量化考核，所以才能成为决定劳动报酬的依据。如果可以制定出一套完善合理的量化标准，就可以在这个过程中对各个岗位的特点有一个了解，也可以对员工工作能力的长处及短处有一个客观的评价。

（四）加强业绩沟通和业绩反馈

沟通应该贯穿于业绩考核的整个过程。考核者在制定业绩计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改進意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。业绩沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的业绩考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”;讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

四、结束语

综上所述，业绩考核是整个现代企业资源管理当中的核心体系，也是进行组织评测职工任职的基础，考核的结果直接影响到职工薪酬发放、职工培训、岗位升迁等工作，因此做好企业业绩考核改进工作对提升本企业的核心竞争力有着巨大的作用。