集团公司财务内部控制的问题与对策探析

郝发启

摘 要：改革开放40年来，中国的经济发展取得了令世人瞩目的巨大成就，随着中国经济的发展，中国企业实力不断增强，规模不断扩大，涌现出越来越多的集团公司，集团公司正成为现代企业的一种重要组织形式，也渐渐成为企业发展壮大后的必然选择。为了控制风险，提高效率，集团公司必然要强化企业的内部控制，尤其是财务内部控制，财务内部控制是企业内部控制的一个组成部分，也是企业日常经营管理活动的重要组成部分，加强财务内部控制对集团公司各个方面的发展都有着积极的作用，然而，我国当前集团公司的财务内部控制依然存在着诸多不尽人意的地方，比如控制环境差、管理层不重视内控及人员派系影响、内控信息及沟通不畅等等，因此，有必要客观理性的分析我国当前集团公司财务内控的现状及存在的问题，并努力找出相应的对策。本文基于集团公司做好财务内部控制的重要性和必要性，对控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通、审计监督这内部控制的五要素在集团公司内部控制方面存在的主要问题展开分析，并结合当前集团公司内部控制的实际情况，有针对性的提出了相应的对策。

关键词：集团公司；财务内部控制；控制环境；风险评估；控制活动；信息及沟通；审计监督

改革开放40年来，中国社会经济不断发展，公司规模不断扩大，业务领域不断拓展，集团公司不断涌现，集团公司正渐渐成为企业发展壮大后的必然选择，集团公司迫切需要加强企业内部控制，尤其是财务内部控制。作为企业日常经营管理活动重要组成部分的财务内部控制是否有效、高效、高质量是检验整个企业管理体系是否健康高效运行的一个重要标准。

一、集团公司做好财务内部控制的重要性

集团公司一般是指以资本为主要联结，拥有众多生产、经营机构，奔着既定目标、为了实现一定目的而组织起来共同行动的多个团体，往往以母子公司为主体，拟定集团公司章程，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。查阅《中华人民共和国公司法》，其实《公司法》中只有有限责任公司和股份有限公司的相关内容。所以现实中的某某集团公司，其实质是由于多个公司在业务、流通、生产等方面有着非常密切的联系，从而形成了公司（企业）联盟。也有的是出于公司进行多元化经营战略的需要，在多个领域成立相应的子公司，从而也会形成集团公司，颇类似于现实军队当中的集团军。

内部控制是指各类经济单位及组织在日常经营管理活动中建立的一种彼此约束的业务组织形式和职责分工制度，是在经济组织内部采取的自我约束、自我调整、自我规划以及自我评价监督和控制的一系列方式、方法、手续及手段措施的总称。内部控制相关理论认为其主要包括以下五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。

内部控制的主要作用是为了有效保证集团公司既定经营目标的实现，保护集团公司资金、资产的安全完整，保证集团公司会计相关的信息资料正确可靠，确保集团公司既定方针政策的贯彻执行，有效保证经营活动的经济、效率和效果。内部控制的根本目的在于改善集团公司的经营管理流程及方式、提高集团公司的经济效益，充分展现集团公司的经营效果。是出于加强经济管理的需要而产生，是随着经济的发展而不断发展完善的。内部控制最早的时候主要是侧重于从严格手续、人员分岗、钱物分管、加强复核等方面进行控制。后来，随着商品经济的不断发展和生产规模的不断扩大，经济活动日趋复杂多样，渐渐发展成近代的内部控制管理系统，财务内部控制是内部控制管理系统的重要组成部分，集团公司财务内部控制是集团公司持续健康发展的一个防护罩，企业越大，财务内部控制的重要性越突出。现实中，集团公司由于财务内部控制的缺失或失控会造成巨大损失甚至公司倒闭的事实为数不鲜，例如三九药业集团公司，有资料显示该集团曾经拥有400多家下属公司，实行五级公司管理体系，由于财务内部控制管理滞后，造成其三级以下的财务管理严重失控，从而导致整个三九集团的财务危机全面爆发。

有位经济学家曾经说过：“解决企业心腹之忧，铸就领导驾驭之能，建立科学管理体制，内部财务控制是最重要的先决条件。”可见，虽然集团公司的控制手段很多，诸如企业合同控制中的托管、技术控制、人员控制等，但集团公司的财务内部控制是最基本的方法，也是最容易贯彻实施到集团管理的其他多方面和多环节的一项内部控制措施，很多时候财务内部控制工作决定着企业的效益和未来，也决定着企業的发展方向，因此，集团公司控制的主要方面是财务内部控制，做好财务内部控制对集团公司消除或降低风险，提高效率，促进集团公司战略目标的实现具有非常重要的现实意义。

二、集团公司财务内部控制存在的问题

（1）控制环境差，集团公司内控与合规文化建设薄弱

主要表现在以下三个方面：一是集团公司所属各公司虽是独立的企业法人，但人事权往往在集团公司母公司控制，公司管理的授权不明确或者根本没有授权；二是由于集团公司的考核指标等原因，集团公司主要管理者只重视经营成果，利益至上，只看眼前利润，不顾长远发展，不重视或忽视财务内部控制，重经营结果轻内控流程的现象客观存在；三是人事任命任人唯亲，明显存在“一言堂”，造成集团公司各管理岗位存在派系山头主义的现象，不是一个派系的符合内控流程的业务可能也是缓办、拖办甚至不办，更可怕的是若彼此一个派系内的，即使不符合内控流程的规定也会照办不误，集团公司高管无视内控制度，凌驾于财务内控制度之上，凭自己的经验或好恶来进行决策管理，使得集团公司内部控制执行起来困难重重，造成一些管理人员不是按财务内控流程和规定办事儿，而是看领导脸色或关系亲疏以及揣摩上级领导的意思来办。

（2）风险评估偏弱甚至缺失

主要表现在以下两个情况：一是集团公司风险评估人员多数为兼职人员，依靠自学自悟或是自己的一些理解来开展风险评估工作，缺少系统、规范的培训学习；二是集团公司根本没有风险评估这样的岗位或人员，对风险评估没有任何理解和概念，没有风险评估的人员、岗位，也没有开展风险评估的意识。

（3）控制活动落实不力

主要表现在以下两个方面：首先，当前许多集团公司高层管理者对财务内部控制不重视，而只是简单的将集团公司的财务内部控制责任全都推给财务人员来做，而财务人员日常又有大量的核算、结算业务要处理，精力和能力都有可能存在不足的现实问题；其次，集团公司经营和业务部门合规文化缺失，内控意识不够，内控观念不强，谈成一单业务就认为自己是集团公司事业发展的功臣，骄傲自满情绪油然而生，对财务内控流程抵触情绪严重，不理解不配合，甚至不屑一顾，嗤之以鼻。以上两点造成集团公司财务内部控制落實不力。

（4）内部控制信息及沟通不畅

主要表现在以下两个方面：首先，集团公司的内控手册是极为特殊和重要的内控制度文件，但在制定过程中集团公司下属单位或是因为重视程度不够，或是因为人手不足，亦或是集团公司母公司没有要求等等原因造成往往没有或不能充分参与相关文件的讨论、制定，沟通方式少，沟通渠道不顺畅。于是，一些内控文件制定后到基层一线缺乏可操作性，难免给人造成是“闭门造车”、“拍脑袋制定”、“为了内控手册而内控手册”的感觉；其次，内控手册包括诸多业务流程不是为公司的一个阶层而设定的，财务内部控制只是其中的一部分或一个或几个环节，但财务内控制度文件又几乎是贯穿于整个的内控手册编制过程，时间相对较长，财务人员还有其他很多其他日常的工作要处理，精力不足和时间紧张容易产生情绪不高，应付了事的现象，这也是造成信息及沟通的不畅一个方面。

（5）财务内部控制审计监督缺乏独立性

主要表现在以下两个方面：第一，集团公司出于成本效益的考虑，财务管理和内部审计往往是由一个领导负责，他即要领导实施财务内部控制的财务部门，同时还要领导开展内部审计工作的内审部门，就是即是球员还是裁判，造成内部审计缺乏独立性，财务内部控制审计流于形式，基本起不到纠正内部控制中的错误做法或监督财务内部控制防风险能力的作用；第二，集团公司内审人员多数情况都是临时从各办公室抽调组成的，与被审计单位大家相互认识甚至彼此熟悉，内部人员容易碍于情面或其他因素影响，认为内审提出问题（当然包括财务内部控制方面的问题）就是找毛病、有意见，就会得罪人，抱着不得罪人或其他各种不同心态的内审人员也就会应付差事，敷衍了事，做做样子，走走过场的情况客观存在，再加上后期的督导不严，所以内部审计不能全面客观的对财务内部控制制度的有效性和合理性做出评价，很容易造成内控走向失控。

三、加强集团公司财务内部控制的对策

（1）改善提升内部控制环境，加强内控与合规文化建设

建议主要从以下三方面抓起：首先，进一步完善集团公司的法人治理结构，规范明确管理权限，理顺公司委托代理管理的权责，建立起完善的集权与分权制度；其次，丰富业绩考核指标内容，增加财务内部控制执行情况和效果相关的考核指标，促使经营管理者主要负责人不仅仅重视利润和结果，也要关注财务内部控制相关的执行和效果；第三，规范人员晋升途径，明确晋升条件，努力打造任人唯贤，德才兼备，以德为先的用人理念，打破派系和小山头主义，营造风清气正的选人用人良好环境，争取杜绝“一言堂”。尤其是要加强对企业高管的内部控制培训，增进其对内控与合规文化建设重要性的认识，支持集团公司财务内部控制开展，使集团公司上下逐步树立守规矩按制度遵守流程办事儿的良好风气。

（2）增强风险评估意识，完善风险预警机制

建议主要做以下两方面工作：首先，集团公司应设立专门的风险评估机构或部门，所属各公司条件允许的情况下，争取设立专门的风险评估机构或部门，便于及时灵敏察觉到各种风险，迅速收集相关信息；其次，所属公司的现实条件一时不允许设立专门风险评估机构或部门的，建议加大对相关财务人员的风险评估知识培训力度，增强风险意识，努力提升风险评估相关工作人员的风险评估、识别的能力。

（3）加强财务内部控制制度的宣贯，密切与各部门的关系，增进相互了解

建议主要做以下两方面工作：一是财务人员自身要不断的强化内控意识，适时的向上级领导反馈实施财务内部控制流程中遇到的问题，争取上级领导尤其是公司主要领导的理解和支持，主要领导的理解和支持是顺利实施财务内部控制的助推器；二是加强财务内部控制制度的宣贯，增进各部门尤其是经营和业务部门的相互了解，争取他们的理解和配合，财务内控流程不仅仅是为了约束和控制各位，更是为了保护各位，是为了集团公司实现健康的可持续发展。

（4）加强内控制度信息与沟通的流畅性与及时性

建议主要从以下两方面着手开展工作：首先，内控手册编制的过程中，尽可能让集团公司所属公司相关人员多参与讨论，让手册更贴近公司的实际情况，更具有实操性；其次，利用先进的技术，努力促进信息共享，采用多种沟通交流手段，做到及时、高效、顺畅的沟通交流，为内控制度建设和内控手册编制积极提建议、出主意，使内控制度更符合集团公司所属各公司的实际情况，大家参与的越多，编制的越贴近工作实际，执行的越积极有效，财务内控制度在实际工作中遇到的抵触就会越少。

（5）强化集团公司内部审计，尤其是要明确财务内部控制审计的重要性

建议从以下两方面做起：一是集团公司要积极提高内部审计具有独立性，提高内部审计的管理层级，尽可能由更高级别的领导来负责内部审计工作，努力做到内部审计工作与财务核算和管理工作进行实质性分离，由董事会审计委员会或上一级公司的主要领导负责内部审计工作；二是加强内部审计人员的培训教育，不断开展内部审计相关业务知识的宣讲、指导，不断增强内部审计人员的专业性，杜绝老好人现象。必要的时候内部审计也可以聘请有经验的外部审计机构专业人员配合、协助进行，以期达到更好的财务内控内部审计效果。

四、结语

中国经济的不断发展，企业规模越来越大，集团公司越来越多，业务类型复杂多样，集团公司要实现健康可持续的发展就必须加强财务内部控制，要结合控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等方面不断提升财务内控管理水平，积极改进财务内控的手段、措施、方式、方法。同时，财务内部控制也不能一成不变、一劳永逸，而是要随着外部经济环境的不断变化、公司业务职能的不断调整和管理要求的不断提高，及时进行修订和完善，为集团公司不断提高效率、规避和降低风险、实现既定战略目标保驾护航。

参考文献

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