基于HRBP的人力资源管理创新模式的构建

梁金如

摘 要：现代经济的发展，已进入高速化、网络化的新发展阶段，企业不断发展，使规模不断扩大、业务多元化，给人力资源管理工作带来了新的问题和挑战，产生工作对接不及时、企业业务不熟悉、部门多样化的人员需求得不到满足等问题，给企业发展带来诸多问题和困难。传统的人力资源管理模式已不适应企业的发展，要推动企业改革与发展，迫切需要能为各业务部门提供咨询服务和解决方案的专业队伍，为此人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner，简称HRBP）应运而生。广东省企业在传统的人力资源管理模式转型升级过程中，普遍存在困惑，本文基于人力资源管理模式适用性的角度，以C企业为例，对企业传统的人力资源管理模式的问题进行分析，从而构建HRBP人力资源管理创新模式，进而降低企业的管理成本。

关键词：HRBP;人力资源管理;创新模式

一、HRBP的概述

传统的人力资源管理是结合企业战略与目标，对企业的人力资源进行目标管理与目标规划，按专业职能划分为招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系等管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，做好组织发展所需的人才储备和开发。随着企业的不断发展和规模的扩大、业务种类的多元化，传统的企业人力资源管理产生工作对接不及时、企业业务不熟悉、部门多样化的人员需求得不到满足等，给企业发展带来诸多问题和困难。享誉全球的人力资源管理大师戴维·尤里奇（David Ulrich）提出HRBP（Human Resource Business Partner）人力资源业务合作伙伴，本质上是对企业人力资源管理模式的创新，形式上是把人力资源管理者驻派到业务领域，功能上是帮助业务部门做好人力规划、规范制度、培养提高业务人员的HR能力。HRBP创新模式还需要HRSSC（Human Resource Shared Service Center）人力资源共享服务中心与COE（Human Resource Center of Expertise）人力资源专家的支持。

二、C企业人力资源管理现状及问题分析

1.简介

C企业成立于1999年，位于广州，成立之初是以计算机系统集成、系统开发和提供行业解决方案为主的综合性高科技企业，致力于为政府、教育、军队、企业等客户提供信息化规划设计、管理咨询等专业服务。2008年以来企业业务迅速发展，业务扩展至物流、酒店、餐饮、水务、物业、科技投资等领域，C企业业务跨度大、行业成熟度和管理成熟度参差不齐，目前拥有子公司8家，C企业人力资源管理体系相对完善，故以C企业作为研究对象。

2.C企业人力资源管理现状

C企业设有人力资源总部，8家子公司都设有人力资源部门，人力资源管理按人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系共六大模块。人力资源总部主要负责制定制度与制定员工关系管理计划，并根据职位设定薪酬等。而各子公司独立完成招聘、培训、绩效、薪酬等，而企业在发展的过程中一直注重自主创新，特别是在员工培训方面注重提高技能，在系统开发方面培养一支高素质专业化的人才队伍。

3.C企业人力资源管理存在的问题

通过调查发现，由于2008年以来C企业规模不断扩大、业务不断增加，原有的人力资源管理模式已不适合企业的发展，需要对管理模式进行改革。

（1）HR人员缺乏業务知识

HR要服务好业务单位，就必须熟悉相关业务，掌握业务的核心知识，为其提供人才发展规划，提供业务相关的培养。C企业的人力资源管理者没有深入业务部门了解情况，HR人员业务熟悉度低，不可能提供业务发展所需要的人才计划，从而导致为业务部门需求招聘的人员与岗位匹配度低，无法为业务人员提供合理的职业生涯规划，同时为员工组织的业务培训效果不明显，达不到业务发展的要求。

（2）缺乏智能的人事系统

智能的人事系统减少处理繁琐的重复性工作，减少员工现场办理人事事务的时间，HR可以通过人事系统处理人事事务，C企业目前人事系统不够完善，很多人事事务员不能在系统自主进行处理，必须经由HR人员进行人工受理，繁杂琐碎使得工作效率低，员工不满意，增大了人力政策实行的难度。

（3）管理水平难以提升

传统的人力资源管理模式HR的管理水平难以提升，HR大量时间用于制定六大模块的管理制度与执行上，用于应付各种日常事务、突发事件、员工管理工作上。C企业的子公司发展迅速，规模壮大，传统模式阻碍了企业的发展，影响了工作效率，管理水平难以提升，对子公司的管控也受限，与企业业务要求和高层的期望偏差极大，随着C企业的发展壮大问题将越来越严重，成为企业前进的阻碍，唯一的解决方案是对人力资源管理模式进行调整与改革升级。

三、C企业HRBP管理创新模式的构建

C企业HRBP管理创新模式的构建分别由共享服务中心、人力专家中心、HRBP中心构建。

1.共享服务中心建设

C企业的共享服务中心建设是为了提高工作效率，中心由HR管理系统与外包服务两部分构成，使人力资源信息化、智能化，组织结构图如图1所示：

根据企业需要购买人力资源管理服务系统，为符合C企业的实际情况，应将HR专家中心的人事服务流程嵌入系统中，该系统应由网络维护中心负责维护，以便以后系统的正常运行。人力资源服务外包团队可安排2名经验丰富的HR担任，以后还将根据C企业的发展适时调整。共享中心使人力资源管理者脱离基础工作，并将整合与子公司员工信息，加强管控，使人力资源部能在系统上及时了解各业务单位的人力资源状况。

2.HR专家中心建设

建设HR专家中心组织结构形式应与C企业原有的人力资源六大模块相对应（如图2）：

专家领域中心负责图2的人力资源六大模块的所有制度及流程规范。负责反馈HRBP的各子公司的人力资源方面的问题，提出解决可行性方案。HR专家中心服务于企业战略变革，使各子公司的战略与企业的总体战略一脉相承。根据C企业现有人员的情况，安排2名专业的知识和丰富的从业经验的人员担任，后期再招录2名从业经验丰富的人员建设HR专家中心。

3.设置HRBP岗位

C企业的HRBP的岗位主要负责的任务一是推动组织变革，推动业务领域的人力资源规划的实现;二是实施业务规划与发展，HRBP是基于组织战略下的人力资源战略，结合业务部门发展，制定符合业务部门实际运行的规划;三是进行工作分析，职位设计与岗位配置，提高业务员工的业绩;四是执行团队员工绩效管理体系，HRBP在接触业务工作的基础上，制定科学的绩效考核体系，推动与协同业务的变革。

根据C企业的人员现状，可通过业务人员转HRBP岗位，业务员虽然对业务理解较为深刻，但缺乏人力资源的专业知识，可通过培训并结合实际工作参与到人力资源管理的工作进行培养。HR转HRBP应具备业务的核心知识，HR虽然有丰富人力资源管理知识与从业经验，但缺乏业务知识，可通过与业务部门人员沟通学习，学习业务的核心知识。C企业的HRBP要把人力资源管理与各子公司业务捆绑在一起，针对业务部门的战略与目标要求，把业务部门人力资源规划好，培养业务人员提高人力资源管理能力，各子公司需要配备1名-2名员工作为人力资源管理工作的执行者，同时负责人力资源共享服务中心的工作。

四、结论

传统的管理模式已不适应企业发展，迫切需要进行管理模式的改革创新，HRBP的推进不是一蹴而就的，在HRBP模式的实施过程中要向已应用HRBP管理模式的华为、腾讯、阿里巴巴等企业借鉴学習，并结合自身发展情况进行调整。通过借鉴与研究发现HRBP模式适用于规模较大、业务较多的企业，本文以C企业为研究对象，对传统的人力资源管理模式进行分析，并根据C企业的情况构建HRBP管理创新模式，以共享服务中心、人力专家中心建设、设置HRBP岗位，三者各有专攻，并相互作用，相互支持，相互优化，构成一个合作性和整体战略性的模式。通过对C企业的研究，人力资源业务合作伙伴的模式在企业内部是可行的，而且将成为人力资源发展的一种趋势。

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