浅谈二级医院人力资源管理中双因素理论的应用

姚燕

摘 要：二级医院改革重要组成部分的二级医院人力资源激励目前虽然取得一定成绩，但也面临着医务人员工作压力增加、医患关系紧张、收入分配不合理等问题。本文以双因素理论为视角，分析了我国二级医院人力资源激励中的现状，并从准确分析医务人员需求、构建科学合理的薪酬体系、构建和谐的人际关系等角度提出了完善公立医院人力资源激励的路径选择。

关键词：高层次人才引进；二级医院；双因素理论；需求定位；激励

近年来，随着二级医院年改革进入深水区，其人力资源激励也面临着制约因素。新医改背景下利用双因素理论分析二级医院人力资源管理中的保健因素与激励因素对于激发医务人员工作积极性、提高医院运行效率、推动医院改革顺利进行具有重要意义。

1 双因素理论与二级医院人力资源激励

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，一是激励因素。

1.1 保健因素

保健因素是指造成员工不满意的因素。在二级医院人力资源激励中，不难发现，工作环境、人际关系、薪酬福利、管理考核、制度政策等均属于保健因素。

1.2 激励因素

激励因素是指造成员工感到满意的因素。在二级医院人力资源激励中，临床与科研工作带来的挑战性、成就感、责任感、对未来发展的期望等均属于激励因素。

1.3 保健因素与激励因素之间的关系

保健因素与激励因素二者密切相关，相辅相成，保健因素立足于改善物资条件，为员工发展营造良好环境，激励因素立足于长效机制，为员工拓展成长空间。在二级医院人力资源激励中，在界定出影响医务人员积极性的保健因素与激励因素的基础上，要抓住医院工作的特殊性以及医务人员的使命感和成就感，分析不同因素之间的内在关联，多措并举，调动医务人员积极性，提升医院运行质量与效率。

2 当前二级医院人力资源激励面临的问题

2.1 二级医院人力资源激励内部存在的问题

2.1.1 医务人员工作压力增大

一方面，随着社会经济的不断发展，人民收入水平逐年增加，卫生支付能力与保健意识逐年增强；另一方面，我国新型农村合作医疗、城镇居民医疗保险、城镇职工医疗保险三大基本医疗保险实现了城乡居民的全覆盖，且实际补偿比例不断提高，有效减轻了人民群众巨额医疗费用负担。在此影响下，二级医院门诊量、住院量显著上升，医务人员工作量不断增大。

2.1.2 医务人员收入不合理

首先，二级医院医务人员收入偏低为“以药补医”、滥开“大处方、大检查”埋下隐患，进而导致医患关系紧张。其次，收入偏低会引起医务人员工作落差，同等学历下与银行、金融、IT行业相比，会产生一种“相对被剥削感”。最后，收入偏低未能真实反映医务人员的劳动价值，收入与付出未能成正比。

2.1.3 激励方式较为单一

一方面，医院对于保健因素的重视程度不够，把人力资源激励简单等同于薪酬激励，部分医院尚未能制定公平合理的绩效分配方案。另一方面，医院对激励因素的关注度较低，从需要层次的角度分析，医护人员对于尊重、自我实现的需要，而目前大多数二级医院未能注意到激励因素对于医护人员的“正强化”作用。

2.2 二级医院人力资源激励外部面临的挑战

2.2.1 医患关系日趋紧张

首先，我国医疗资源相对匮乏，优质医疗资源集中于少数大型公立三甲医院，“看病贵、看病难”的现象难以缓解，“三长一短”问题突出，患者在这样的环境中很难得到满意的就医体验。其次，医患双方在整个医疗服务过程中存在着信息不对称现象，患者处于信息弱势地位，一旦诊疗效果未达到患者预期，则容易引起纠纷。再次，客观上，少数医生为谋取私利，滥开大处方、大检查，在增加患者医疗负担的同时失信于患者。因此以上因素作用下，我国医患关系日趋

紧张。

2.2.2 医护人员的外部认同感降低

近年来受制于“看病难、看病贵”问题难以缓解，二级医院客观上成为社会舆论的宣泄口，加之媒体对于一些问题的片面报道、过度渲染，社会公众对于医疗行业、二级医院、医护人员的认同度降低，医生、护士目前难以成为受人尊重的职业，导致医务人员的职业自豪感下降。

3 双因素理论视角下二级医院人力资源激励的路径

3.1 准确分析医务人员的需求

近年来，医院面临巨大的外界压力，医患关系日趋紧张，“看病难、看病贵”等社会问题被归咎于公立医院。医疗纠纷的逐年攀升、医闹事件的频发，使医务人员的安全感降低，社会尊重降到冰点，自我实现意识低迷。面对新的形势，医务人员的需求发生变化，更加侧重于基本的人身安全和社会尊重。

3.2 建立科学合理的薪酬体系

医疗工作不是简单的“计件、计时”工作，工作数量和工作质量同样重要，且工作质量处于优先层级。在薪酬体系设计中，医院通过控制奖金和其他福利的分配，逐步取消奖金和经济指标挂钩，将业务指标、医疗服务质量和医疗安全作为核心内容，特别强调按照岗位职责和内容，为员工“量体裁衣”，做到奖勤罚懒，合理拉开差距，在调整中不断实现新的平衡。建立稳定、完整的薪金制度，实行能力优先制，体现能者多劳、多劳多得、优劳优酬的原则。

3.3 提供有效的安全保障

医院通过建立医疗纠纷应急预案，加强内保工作，并于当地公安部门形成联动机制，建立和完善医疗风险互助模式，提高医务人员的个体抗风险能力，创造安全、有序和舒适的工作环境。

3.4 完善竞争型的用人机制

医院为员工建立一套引进、跟踪、考核、评估、晋升等一系列的机制，建立科学严谨的管理制度、公平合理的绩效和评估体系、公正开放的双向选择模式和“优胜劣汰”的人才竞争机制，做到“想做事的人有机会、能做事的人有舞台、做成事的人有地位”，使优质的人力资源为医院的健康、可持续发展服务。

3.5 规划医院愿景

医院通过文化建设，形成自己的精神和理念，并在实践中不断加强和深化，规划和实现医院的愿景，将个人目标的差异性和组织目标的统一性有机地结合起，使医院的管理目标全面实现。医院引导员工的需求，将个人目标的差异性置于消除不满情绪的调控范围之内，使醫院的管理制度、工作条件、人际关系、薪金、地位以及安全保障等物质问题，更加趋向和贴近人性本身。使医院愿景可以激发人的潜能，引导员工追求更高的精神境界，达到和实现组织目标。

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