社交电商的兴起与传统模式的断舍离

邹之恒

社交电商和社群营销与直营消费者

传统的代理商转型能不能顺利，转型的决心多大，就要看他对微商、小程序营销、购物APP了解有多少，涉足的有多深。传统电商的那波风口传统代理商几乎没有赶上，社交电商会不会给传统代理商机会呢？那要看，在电商背后的互联网都在如何改变营销环境。用互联网思维去做营销，才能实现营销方式的转型。因此，社交电商是传统代理商转型、直营消费者的方式之一。目前的社交电商大致有三种，社交零售电商，例如，云集、贝店、爱库存等；社交内容电商，最典型的是小红书。还有，社交团购电商，最典型的就是拼多多，京东、苏宁易购也在进入这个领域抢市场。除了社交电商，某个细分领域的垂直电商也有一定的空间。与营销进入社区同步的是，线上的电商为了持续扩展平台的销售量，纷纷在城市的大型综合购物中心运营实体店，实现为线上店铺的持续导流，借线上流量，形成了O2O的闭环。如一条、小红书、爱库存等都在开线下店，这些平台有的通过自媒体运营，有的通过社交电商，目的都是为了吸引流量。

最近火爆的社群营销，是代理商直接面对消费者另一个好的方式。以前的小区团购，嫁接了更为先进的互联网工具之后，成为有组织、系统化运营的社群营销。

以前，代理商的促销战场有两部分，一是由卖场主导，代理商团队配合的城市大卖场的活动，卖场的店庆等；另一种是在乡镇广场，代理商团队协助分销商或者乡镇老板做活动。现在则要走进社区，直接面对小区里的住户，才有生意。一个微信群里有500个住户的小区，先通过微信营销互动做推广，接着在社区里做现场展示，小区的住户不用去卖场，出了单元门就可以看到产品，现场下单，然后是物流配送到家里。这与原来的大卖场、大超市的中心化营销形成反差，一个个的社群将营销去中心化，实现化整为零。

因此，对于传统代理商来说，社交电商和社群营销是最为快速进入的新领域。尤其是快消品和家居用品，这两种方式是被消费者接受最快的。家电领域内，净水器、指纹锁等使用频次高的新型产品，进入社区做社群营销的转化率也相对较高。

去隔热层，代理商转型营销服务商。

随着渠道效率的提升，省级代理商将全部下沉为地市级代理商，物流、仓储、资金模式的改变，使得代理商转型为营销服务商。原来的批发模式变成以促带销，代理商的职能就是为品牌商提供服务，培训、售后服务和促销。无论是代理商，还是分销商，经营的核心都是降低库存，加快资金周转。不再囤货之后，渠道的资金成本也随之降低。

因为分销模式被互联网颠覆，零售网点获取产品的渠道也将透明而多元。原来被区域代理商和专卖店和零售商垄断的产品资源，现在通过互联网平台，已经让人人成了卖手。

基于此向服务商转型，代理商最缺乏的是相应的人力资源。以前代理商公司主要是维护客户关系的业务人员。业务人员的日常工作就是联络客户，打款发货。代理商职责变化之后，业务人员也要改变自己的工作模式。以空调业为例，每年7月是空调品牌的开盘时间，各地的各级代理商和经销商这个时期对资金的需求量最大，因为都要打款囤货，旺季的时候才能有空调销售。现在的网批，利用菜鸟和京东的仓储物流系统之后，让去代理商化成为现实。原来是B2B2B2C，即工厂到代理商到经销商到消费者。现在直接去掉代理商，变为B2B2C，工厂直接对经销商，最终卖给消费者，取消了代理商大量囤货的环节。

但是这个做法步子不能迈得过大，虽然打款囤货这个动作已经被取消掉了，但是对经销商的管理和服务工作还是存在的。每个镇有2个经销商，每个县就有十几个经销商，每个业务员最多就能管理2～3個县级市场而已。这么大量的经销商管理工作，必须要依靠代理商这个中间层来完成才能实现精细化管理，品牌商因为是轻资产的管理模式，不可能管理到镇级经销商。因此，代理商还是要代替品牌，及时转为营销服务商，既要管理好区域内的几十家经销商，也要组建能够帮助经销商搞活动做促销的团队，那么其市场价值就得到了充分发挥。随着代理商向服务营销模式转型的成功，不同区域市场的代理商再次展开竞争，有的会被淘汰，有的代理商服务的区域也会逐渐扩大，从两三个县级市场到整个地级市场，实现资源整合和规模化的管理。

现在，对资金、服务和精细化管理需求最大的品类就是空调行业。套牢代理商资金，压库存是空调行业一直被诟病却一直无法改变的套路。因为优质的空调品牌是稀缺资源，代理商和经销商必须通过打款来获得这些资源。开盘打款的模式中因为大量产品被压在仓库中，代理商的资金被占用，金融机构和管理水平不够的仓储业坐收渔利，代理商不但赚不到钱，还被品牌商牢牢套住，消费者高价购机。品牌商这种资金使用低效率的模式必须改变，才能实现渠道和供应链的良性发展。A品牌的空调以前开盘经销商打款要几十上百万吞到仓库中，现在可能十万八万就解决了，经销商囤货数量一般不超过20套。市场销售好，随时补货，因为物流快速，因为品牌商依靠菜鸟物流实行了7套就给经销商配送。所有单品开盘时的价格与旺季时的价格一样。这种模式使得A品牌的经销商无需在开盘时东奔西走筹措资金，而是把更多的精力用在市场营销上。经销商只要跟着工厂节奏，就能够获得稳定的利润。当所有的品牌都用套牢经销商的思路与经销商合作的时候，这种颠覆性的模式，无疑会给主流品牌巨大的冲击，也会获得经销商的认可。

据了解，因为在部分区域试验了取消打款囤货的政策，空调品牌M给代理商的毛利已经从原来的8～10%降低到3%左右，市场份额依然在增长。以前空调行业赖以生存的返利模式，也几乎走到了尽头。尽管G品牌还在沿用靠返利政策套牢代理商的模式，但是其竞争对手已经在大部分区域将返利模式转为买断模式。也就是说品牌商给代理商返利的这部分资金，转化为推动经销商出货的资源投入。如果空调行业实现了去代理商化，其他的行业就更加容易。因此，未来的竞争将是效率的竞争。除了产品好，渠道高效率，也是品牌的核心竞争力。

渠道去隔热层刚刚开始，新锐品牌在尝试新模式，主流品牌在观望。要想打破原有的模式，需要破除很多原来的障碍。理念上被破除，加上互联网思维，利用好营销工具。

这几年在最基层的乡镇店，老板做生意都是轻资产的模式。上级的区域代理商除了提供小批量的商品配送，还要给乡镇店提供各种培训，协助组织促销活动等服务，目的就是让乡镇店能够出销量。乡镇的老板们既不用准备太多的资金，也不用招聘太多的人。这些乡镇店还有另一个发展的思路，那就是被大的连锁收编。例如，苏宁易购、京东家电、万镇通等有着强大后台系统，已经实现了连锁经营，有零售管理经验的大平台商和大资本收购。同样是苏宁易购的乡镇店，万镇通的乡镇店，老板也不需要进货，还能依附于大平台的管理系统，这让乡镇店的老板做起来更加轻松。

因此，不管是空调，还是小家电品牌的营销组织，都要摒弃代理商打款囤货的管理模式，而是让自己成为能够为经销商提供好产品，好服务的品牌。

以前很多传统的经销商总是靠关系做市场，上面跟工厂搞关系拿政策，下面跟市场搞关系找订单。现在的年轻人思路完全不同，他们会把更多的资源和精力投入到做好市场中，投入到如何利用互联网工具上。一个三十岁的老板肯定不会用传统的玩法来经营自己的生意。

去中心化，思路决定出路。

因为互联网工具和模式，会有很多人成为在网络通过手机销售产品。一些新模式的网络平台获得了品牌的授权，用互联网工具将营销完全去中心化。以前很难想象淘宝和京东的模式能被颠覆？很难想象谁能做出有规模的电商。现在看，因为互联网技术和工具的大量应用，去中心化正在颠覆传统的线上平台。粗略计算，现在新的平台数量在500个以上，有规模的要在百家左右。有的平台看似不起眼，但规模增长非常迅猛，几个亿、几十亿甚至上百亿的新平台都在崛起。例如，近期360要组建拼团和社交电商的平台。360是做软件和APP的，虽然他们不懂消费者购物的习惯，也没有成熟的电商模式，但是他们有大量的用户，将这些用户通过内容营销转化为产生购买行为的消费者，最终成为自己的粉丝并变现，就是360深度挖掘用户的基本思路。相信，跟360类似的平台有很多，他们都是因为有用户数量的基础。只要方式得当，就会收到效益。原来的天猫京东这两个巨无霸平台也在试图突破，如参股小的平台，投资社交电商或者自媒体，抢占新的流量端口。

都在说转型，但是每个代理商的转型要根据自己所具备的资源来确定。没有一定之规。以前做大做强的思路要调整，或许在细分领域或者垂直市场上机会更多，也更加适合自己的组织体系。例如，有的人认为互联网来了，精装房来了，工程商的市场就没有了。做工程的商家，就是要在这个细分领域里利用自己的资源，植入更多的产品和服务，在这个领域内先做强，再做大。

有的公司在互联网平台的资源较多，那么就可以利用这些平台，拓展更多新的品类，甚至是自己做出一个模式来。

当然，转型还与老板自身的软实力有关系，与老板平时接触的人有关。市场就那么大，流量就那么多。思路决定出路。当你的身边都是在谈论互联网的人，收到的都是与互联网相关联的信息，那么，你的转型一定会与此相关。如果老板每天跟在卖场的总监后边，那你的生意只能围着賣场转。当老板的思路不愿意改变的时候，公司是无法改变的。