跟随时代而变

白洋

改变从自我开始

现阶段生意为什么难做？做生意的人越来越专业？品牌越来越多？房地产市场影响越来越大？每个人心中都有自己的答案，当然遇到的困难也各不相同， 我们的思维方式要跟随时代的变化而变化。

从大方向分析，第一层面的原因来自外部，无论宏观经济还是房地产市场，都是市场发展影响的外因。外部原因还可以再进行细分，行业竞争加剧，消费者越来越挑剔，包括各种渠道，例如线上、社区、整装等等，都在稀释和分割行业蛋糕。

外部因素无可阻挡和改变，唯一能做的，是自身的改变。

现阶段，传统商家需要思考几方面的内容：第一，是否有团队；有团队的商贸公司，无论市场环境如何，有团队就会有业绩。

第二，是否有足够的销售、引流渠道。如果具备多种渠道通路的构成业绩，则销售也不会受太大冲击。

第三，要考虑销售人员是否足够专业，具备与用户沟通的各种技巧。

综合内外两方面原因，唯一能改变和自救的，是我们自己。

电商的出现，不仅仅代表线上，更代表了一种销售方式、销售模式，包括新零售也一直在强调“用最快的时间找到消费者，拉近消费者到成交的距离。同时，为消费者提供更好的连接和服务。”实际上这代表着销售的根本，无论电商还是实体门店，用最快的时间找到目标客户，并与之产生深度联接和维护，是生意根本。守株待兔、坐店等客，必然遭遇淘汰。

“隔壁老王”带来的竞争

市场的不断变化，带来了包括营销方式、销售方式的变化。

前段时间流行一句话“干掉你的不一定是你的对手，而是隔壁老王（跨界）”。最典型的例子是，口香糖的销售业绩不断下滑，根本原因是受线上影响超市客流锐减，直接导致在超市收银台旁摆放的口香糖无人问津，即使有顾客排队结账，也大多在刷手机，而无暇顾及包括口香糖在内的其他商品。这个案例中，口香糖行业的销售模式和方向没错，只是受到了时代冲击。

对于家电行业来讲，另外一个可以称之为“隔壁老王”的，是小米。原本，小米以手机为主，现在则涉及到空调、电视、洗衣机、冰箱、厨电、热水器等几乎家电全品类，并且是继电商之后带给行业的又一次冲击。现阶段小米在很多细分领域做到了行业领先，例如运动手环、路由器、插排等并没有引起行业注意的品类和领域，甚至做到全国领先。小米产品以及这种现象的出现，是越来越符合目标用户即年轻人需求的结果。追求颜值、注重品质、关心性价比，是现阶段年轻消费族群的三个突出特征。在这种消费特征主导下，苹果手机的销售明显下滑，去年，苹果手机在国内市场跌幅达四千亿美金，也不乏受消费观念转变的影响。

分析终端和营销方式的变化中，现阶段最值得引起家电厂商关注的一个非常重要的点是家装渠道对家电市场的渗透。一个最明显的例子来自碧桂园。

现阶段，碧桂园推出整装品牌“橙家”，并在全国商业中心开店进行跑马圈地，将前端设计、硬装、软装全部囊括，显然已经成为建材行业的“隔壁老王”。目前整合品类涉及瓷砖、地板、洁具等建材高频必需品类，依托国内地产界排名第一的碧桂园这棵大树，其楼盘、社区和客户信息也必然随之整合。

毫无疑问，橙家成为建材行业的“隔壁老王”，也必然在建材市场掀起新一轮的冲击。目前橙家整合了部分家电产品，虽然没有作为重点整合对象，但未来定不排除其深度整合的可能，届时，家电行业的终端也必将受其影响。

趋势变化非人力所能影响。未来，这种变化的速度也将越来越快，五年前，行业变化并不明显，各商家的做法和运营模式大同小异，但最近两年行业的变化明显加大并且变快，甚至有时是“看不到的对手”。

既然时代在变，终端又究竟产生了哪些变化？身处行业，我们是否经历了、看清了这些变化。随之而来的，是推广、活动、促销的转型。

不同的时代不同的想与做

实际上，从家电行业的发展历程中可以将其划分为几个阶段。

第一个阶段是产品时代。

上世纪八十年代，做生意相对简单，只要有货源，肯干，就能赚钱。计划经济时代特征明显，市场为供方主导，考验工厂的，是质量、产能、物流。无促销、无推广，更谈不上例会、营销、砍价会......所以，很多商家很容易赚到第一桶金，市场红利让其完成了资本的原始积累。这个时代已经过去。

第二个阶段是渠道时代。

这一阶段的市场特征是多拓区域、多设网点、多开店。如果终端门店建设、形象、数量和面积高于本地同行，生意一定好。这一阶段中，网点布局、门店开拓取决于是否能够足够多的投入资金和资源。

第三，动销阶段。

这一阶段必须主动出击，改变以往坐店等客方式。主动出击有个关键词，首先要有团队以支撑发展。目前很多三四级市场依然以夫妻店为主，老板也表示人难招，人难留，但如果不解决人力和团队问题，同样面临被市场淘汰的危機，动销阶段从某种角度来讲即是人力型促销。

第四阶段是精细化时代。

这一阶段要解决人效和坪效问题，一个门店产值是多少。行业内有很多优秀门店，贵州省贵阳市红星美凯龙某做定制商家，500平方米门店年产值1.1亿元。其中，最关键的一点是人员配置，一般来讲，500平米的门店人员配置在5～8个人，该门店配置员工近百人，而且其中很大一部分人平时并不在店。

首先，将百人团队做职能切割。对于定制行业来讲，销售人员工作内容十分复杂，邀约、谈判、合作、上门量尺、设计、接待，等等。该公司管理者将团队分为几个组，包括引流组——全部做引流工作，只要能将客户约到门店，就算完成任务，能够拿到提成；第二组是量尺组；第三组是出图组；第四个是接待组。

这四个组按照职能做严格切分，员工更加专业化，快速向前。但同时，这种职能划分也出现了问题，各组成员之间因为缺乏工作交集，往往忽略了其他组的工作进程和成效，例如引流组很少关心量尺组是否上门提供服务，量尺组也不在乎是否出图，出图组也不关心接待能否成交。

根本原因在于各組提成不与最终业绩挂钩。鉴于此，管理者再做第二步调整。

第二步调整围绕精细化管理展开，将原有几大组再分为20个小组，每个小组再进行职能分配，承担所有流程涉及到的环节工作，也就是说，这20个小组中每个小组都有引流、也有上门、出图、接待职责。

最终，不再以过去完成部分职能为考核，而是以小组最终总业绩为标准定业绩和提成。

通过精细化管理，提升单人和单店产出，甚至将这种产出提高到极致。精细化终端是未来方向和趋势，而且是必然的。现在一些家电品牌已经开始以品牌专卖店形式尝试推进这种大店、大产值、大人员配置的精细化运营。

第五，模式阶段。

实际上，目前还没有哪个品牌形成自己独一无二的模式，但未来一定会有代表品牌走出自己的特色模式之路。例如，现在尚品宅配便具备了品牌特色模式的雏形，尚品宅配在与万达合作之后开启了非传统的、新的运营模式，效果初显。同时，其背后线上引流团队也在积极布局线上。

每年双十一，在建材、泛家居行业的线上销售排名首位的，这两年均可以看到林氏木业的上榜身影，该企业来自广东佛山，实际上这家企业有很多值得我们家电行业学习的东西。第一，管控价格。林氏以线上销售为主，目前也可以看到其线下店的身影，且有越开越多趋势。有意思的是，该品牌在实体门店亦不降价，实行严格的价格管控。

第二，林氏的员工平均年龄不足22周岁，这也就意味着其员工均来自95后，在市场反应、个体人效上灵活高效。

尚品宅配和林氏木业的模式成功点值得我们深究和学习，而当下走模式之路的家电企业也不多见。

第六个阶段是品牌时代。

未来，一定是品牌竞争唱主角，品牌集中度将越来越高，市场上的品牌数量也必然随之缩减。未来品牌格局或将走向更为突出的两极分化，一方是综合大品牌的“大而全”；另一方面是在细分领域或者专业领域做的出色的、差异化的“小而美”品牌，经过竞争之后留下来的精华品牌。

所以，参与未来时代的竞争角逐，如果还停留在前两阶段，即产品和渠道单一，无业务团队，则发展空间将越来越窄。现在，越来越多的品牌倡导商家组建动销团队，开展精细化运作，而且从现在的市场现状来看，绝大多数的企业也正处于这一阶段，将动销和精细化运营作为工作重点进行市场布局和深耕。如果将这两方面工作做深、做透、做扎实，则在下一轮竞争中胜出的可能性越大。