浅谈如何健全我国商业银行绩效考核体系

徐超

摘要：随着我国资本市场的不断完善，国内各大行业银行纷纷引进国外先进的管理理念，加强对绩效考核体系的构建，积极探索，并逐渐形成了以资产质量指标、效益指标为核心指标的科学度量体系，但我国商业银行的现行绩效考核体系仍存在诸多不足。随着全球经济一体化进程的加快，如何在商业银行中设置一套有效的绩效考核体系是至关重要的。本文首先分析了商业银行绩效考核体系的内涵，其次阐述了我国商业银行绩效考核体系存在的问题，最后对如何完善我国商业银行绩效考核体系提出了相应策略。

关键词：商业银行;绩效考核体系;问题;策略

引言：

面对不断复杂化的商业银行的竞争环境和经营环境，如何在商业银行内部建立一套行之有效的、科学的绩效考核体系，使激励约束机制得到更好地发挥，更加有效的促进商业银行经营业绩和管理水平的全面提高，是各商业银行发展所面临的重要课题。

1商业银行绩效考核体系的内涵

绩效考核是指公司管理者事先确定考核指标，根据公司整体、内设部门、员工个人的工作绩效分别进行考量，得出的评估结果，并依据该结果对工作方式、福利待遇等作出调整的过程。其中工作绩效包括工作成绩、工作时间、所支出成本等因素。绩效考核贯穿于公司的各项生产经营活动，是公司及时调整策略、正确评价并激励员工的必备手段。相应的，我国商业银行的绩效考核体系也是基于一定的考核标准，分别作出评价的体系。这一考核体系针对的对象有银行高层管理者、银行普通员工和银行的客户。它对最大限度地实现资源的合理配置、提高银行工作人员效率、提高顾客满意度具有非常重要的意义。建立完善的绩效考核体系是提高银行市场競争力的关键要素。

2我国商业银行绩效考核体系存在的问题

首先，绩效考核指标形式单一。在商业银行绩效考核指标体系中，考核指标无疑占有非常重要的地位。然而，在我国的商业银行中，考核指标形式单一的情况并不少见。考核指标所涉及的考核项目多为简单的财务指标，对员工除工作业绩之外的其他指标，如员工是否拥有较强的责任心等缺乏评价。而且由于工作业绩指标一般是事后的考察，对工作有效性和制度作用的发挥有一定的不利影响。对员工服务质量等指标的考核缺失，也使得考核不能覆盖公司管理的各个方面，考核的全面性和权威性不能保证。其次，内控管理考核严重滞后，考核和激励缺乏鉴别力。内控管理考核的滞后导致银行内在制衡机制难以发挥作用，短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以及时纠正。表现在：①重经营业绩，轻内控管理的倾向比较突出;②考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。同时，由于我国多数商业银行没有根据贡献度进行岗位级别划分，不能做到以岗定薪，考核和激励严重缺乏鉴别力。最后，绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。这种做法有以下弊端：第一，各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强;第二，出于利益考虑或碍于人情关系，单个部门所设计的指标针对性不强;第三，某部门在制定考核指标时，由于事先没有征求其他部门的意见，难以避免的，会发生考核指标相互冲突或是重复的情形。

3健全商业银行绩效考评体系的几点思考

3.1多维评价应对立体营销

资源是有限的，同时也是无限的。如何将动态资源，如利差、费用、奖金等，与静态资源，如资产、网点、人员等有效地结合，产出更多资源，如市场、客户、业务等，保持规模与结构、速度与质量、效益与风险的合理平衡，必须建立涵盖直接营销、营销管理和营销支持等在内的立体式营销体系。目前，金融市场日益呈现多元化、多层面的发展趋势，加上金融脱媒趋势加速，在压缩传统“媒介”——商业银行的发展空间的同时，市场和客户无时不刻地在拷问我们的业务。这也客观上要求商业银行构建多层次、立体化营销体系。一方面产品体系要面对多样化市场，另一方面营销体系要连接多元化客户。把服务注入产品、把产品做成渠道、把渠道建成市场是银行决胜市场的三大革命。当今银行产品营销体系从布局上已经由单一模式向多层立体式模式转变，优化了银行资源结构。银行立体式营销支持了客户需求，也改变了评价体系面对单纯对象的格局。需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。

3.2双极激励贯穿“三纵三横”

为紧跟营销体系的立体式转变，笔者认为，商业银行可积极探索建立“三纵三横”的绩效管理理念。“三纵”指立体式的营销方式产生的“前、中、后”三类考核对象。“三横”是指能力状态、努力过程和绩效结果的三维考评内容。在具体实践中，对营销体系对象的评价，可能会有“双极化”问题。但问题也是契机。我们可将这种“双极化”问题，形成“双极激励”。这将会给营销体系对象产生极大刺激，促进其对外部资源的渴求，提高银行资源转换效率和效益。双极激励包括双重激励和两极激励，除对绩效两端采取“优胜劣汰”的两极激励外，重要的是选择双重激励方案。从薪酬管理上讲，职业对象的评价至少包括能力与状态、工作目标达成率和经营成果贡献度等三维内容。一般要求三方面的评价选用不同方案，但为抓住经济发展的机遇和重点，可采用双重激励。将一种方案应用到多种评价表里，把固定成本有机转化为变动成本，以提高可变成本的价值率。

3.3创新考核方案实现立竿见影

工作目标的落实要实行“项目的方法”，同样的道理，对业绩的考核要推行“方案的模式”。

方案一、计分考核方案：计分考核得分=资源配置×（努力结果/计划目标）=资源配置×目标达成率。从方案一计算公式可以看到，目标达成率（努力结果/计划目标）高，根据双极化配置原则，其资源配置也会高，得分就更高，考核运用就显著，反之亦然。使努力结果双倍放大，激发跑赢大市、争先进位的干劲。具体可进行以下两方面探索：

（1）优化资源配置。客户经理的直销能力要采用条线经营、专业化管理、岗位打通的评价方案。围绕“一张业绩表”评价竞争力，进行资源配置;经营单位资源投入产出的效果要采用“一体化财务管理竞争力”评价方案，作为对经营单位财务资源配置的依据和基准，进行差异化比例择优配置，优者多配。

（2）滚动计划目标。考核对象的目标要求要实行“三年滚动计划管理”的方案，对超常规发展的对象要买断超额业绩，在资源跟进的情况下“鞭打快牛”，拖入下一年计划。对发展不利的对象要追补“责任业绩”，在资源控制作用下促进穷则思变，加倍努力追赶目标。

方案二、计价考核方案：计价考核奖励=（项目投放资源/设置目标）×完成件数=计价标准×完成件数。方案二计算公式不同于计分考核的后端计奖配置，计价考核是前端计奖配置，是可以直接运用的考评方法，是考核对象看得见摸得着的指挥棒。此方案可在以下两方面进行探索：计价考核有利于利差、费用、奖金等动态资源的优化配置。计价考核在营销奖金配置上可以实现“工分”到“工钱”的跨越。奖金预先配置改变了传统奖金分配格局，使“事后称重”转化为“事前议价”，对业务的跟进程度非常高。这种方案贴近市场和客户，而且指标大多是直接性业务指标，业务推动的引擎作用非常好。

3.4构建“双平台”支撑考核方案

在实践中证明，任何好的考核方案都要有工具支撑其效率和效果。要确保利差、费用、奖金三大资源的配置深入到经营细胞，商业银行需整合其“绩效考核系统”，构建“双平台”支撑绩效考核方案的实施。所谓“双平台”，一是“应用平台”。它是由数据库模块和考核方案集成模块组成一个开放式平台，提供日常應用。二是“开发平台”。它是由“每日交易数据”指标库模块和“考核对象”数据关系模块组成另一个开放式平台，支持各省级分行的修改需求。双平台的构建既可让各省级分行充分借助总行优势提高考核效果和效率，又可让全国地域不同、实情不同的省级分行贴近当地市场、客户和业务，因地制宜，丰富具体方案，满足差异化管理要求。双平台的优势在于，营销业绩分户分润“想调就调”，客户交叉和利益分享“前端进行”，有利于全面提升营销队伍的直销能力、联动能力和支持能力，有利于自然形成“论功行赏”、“合作共赢”的文化氛围。

参考文献：

[1]朱佳，申凯，侯志才.国有商业银行绩效考核指标体系设计[J]. 财会通讯，2012（32）：69-70.

[2]崔荣丽.关于完善我国商业银行绩效考核体系的思考[J].中国管理信息化，2012，15（15）：38-39.