集团公司建设财务共享的思考

徐志明

摘要：随着企业规模扩大，业务量也会逐渐增大，在自动化、智能化、数字化的浪潮下，传统的财务管理模式已经不能实现企业价值的持续提升，如何进一步提升企业竞争力，助力业务的快速发展和全球化进程，企业财务共享管理模式应运而生。共享服务模式已经成为最具优势的运营模式，并且为国内外领先企业普遍使用。目前世界《财富》500强中80%的企业已建立了财务共享服务体系。本文主要研究财务共享中心给企业带来的效益和实施中遇到的问题，最后提出相应解决措施。

关键词：集团公司;财务共享;实施方案

集团公司财务共享服务是在进行财务政策、核算载体、业务流程的规范化和标准化的基础上，基于信息技术和流程规划将各级单位的资金支付、日常核算、报表报送等业务整合起来的服务类型。

一、集团公司建设财务共享的意义

（1）提高核算效率

一是财务处理效率，财务管理流程的标准化后，财务共享中心的工作人员按照标准规范进行业务处理，不仅大大降低了主观判断导致的财务失误，同时也极大的提高了财务的工作效率。

二是数据处理高效，财务共享服务是指以业务标准化为基础，按照流程进行专业化分工，在共享平台上通过报账系统、运营管理系统、影像系统、核算系统等全流程共享作业，数据的输入效率大幅提高，同时作为集团公司的数据库，分析数据的提取与应用效率更加便捷，横向对比数据全面、细致，推动管理报表输出效率和输出质量提升}。

（2）降低财务风险

集团公司下属单位一般存在地点分散，管理流程不尽相同、财务核算又独立存在的特点。各核算单位的财务流程、处理规范和标准等会根据业务管理流程的不同而存在差异。这样就会造成很大的财务隐患和管理风险，不利于集团公司对下级单位财务的管控。而采用财务共享集中核算则能够使总部及时发现出现的问题并且能够及时给出财务解决方案，有效地提高了会计财务核算的质量，降低了财务风险的发生率。

近年巡视、巡察、审计检查越发频繁，检查中发现的基础管理问题屡禁不止，特别是基层单位管理效力逐层削弱，合规风险凸显。财务共享通过统一标准，强化制度执行，有效实现各级单位制度执行落地，控制财务风险，减少问题发生。

（3）助力企业管理提升

财务共享服务中心的建立将财务的核算业务与管理职能进行切分，业务财务和战略财务将更多的时间精力投入到公司的战略谋划、业务支持、决策支持上。让业务财务充分发挥其管理支持的职能，深入价值链，能够真正帮助业务进行经营管理，将数据转变成信息、转化成业务数据和业务支持，实现财务转型。

（4）人力资源的整合

财务人员的老龄化、低龄群体补充不足、企业间分布不均衡、岗位结构不够优化等问题困扰着企业的财务管理。财务共享服务这种更加集约高效的财务运作模式，发挥集中优势、专业优势和技术优势，为企业管理者提出了解决财务人员管理难题的有效手段。

二、集团公司建设财务共享的落地难点

在建设集团公司财务共享中心的过程中会遇到一系列的落实难题，一是如何实现会计政策的标准化？二是风险管控与服务提供方的矛盾如何解决？三是共享中心人员发展受限，离职率高的问题怎么解决？下面就针对上面的问题阐述具体的解决措施。

三、集团公司建设财务共享的实施方案

（1）标准化的实现

1.业务流程梳理，统一财务管理制度

集团财务标准化问题不仅需要集团总部的统一协调管理，更需要集团内部成员的共同努力。集团财务核算标准化的推进，不仅是我国企业集团在财务管控方面的发展，更是整个中国企业集团发展的重要方式。

集团总部在构建统一的财务管理制度时，还应该考虑到实际应用效果以及集团分公司实际运营状况，以形成合理的财务管理基本制度。

2.统筹核算差异，会计政策标准化

会计政策的标准化包括会计政策和会计估计：

第一，会计科目的标准化，根据集团公司管理与规范要求，在集团层面梳理核算科目的现状，新增核算需增科目，删减冗余会计科.目，明确科目的核算对象及释义，实现会计科目统完善。

第二，核算规则的统一，在集团层面对同类业务核算统一，准则影响的统一落地，关联对账的管理原则的确定及细化，如，集团内收入及成本（暂估）确认的原则及账务处理方式（是否含税、截止时点、对账内容等）明确，原材料统一按照库存管理要求，使用时再进行当期成本处理等。

第三，会计才占计的标准化，包括固定资产折旧、无形资产摊销、资产减值、存货跌价、公允价值计量、折现率等。就固定资产管理来说，比如资产卡片的建立原则、折旧年限、资产残值的估计、预转固时后续成本预估费用的计提原则、后期维护资本化或是费用化估计等进行详细的评估和管理重塑。

（2）风险管控与共享服务的实现

在组织设计上，集团公司财务共享中心作为总部财务部门的平级或下级单位。一是有利于集团公司财务、采办、信息等管理要求及时响应，有利于集团的总体管理和协调。二是直接获取管理层的支持和指导，管理意图明晰，缓解政策层层削减的效果，落地及时，实施方向正确有力。三是对财务风险管控、管理质量掌控能力较强，不会因为是服务者（乙方）而导致管控掣肘，管控乏力。

（3）实现人力资源的良性循环

财务共享服务中心由于其专，业化分工和流程化的“工厂”模式，导致工作人员分到的工作重复性很强，工作枯燥，个人发展空间受限，针对这类问题，要在集团公司财务共享中心的职能和定位上予以解决，应该具备以下功能定位：

业务专家中心：财务共享服务中心通过前期共享业务梳理、标准制定、政策应用、系统建设等工作的开展，培养出一批模型专家、业务专家、财务和系统精通的“全能专家”，努力实现专家咨询服务功能;

人才培养中心：新入职人员经过共享中心的学习和洗礼，然后择优选拔到各单位提供财务服务，逐漸形成人才培养功能。

数据处理中心：通过会计政策的标准化，数据的收集和整理是共享中心数据库的功能显现，各单位管理层对于管理报表的需求日益旺盛，共享中心通过对数据的挖掘与抽取，不断拓展数据服务功能。

四、结束语

财务的转型必然走向财务共享，从内外部经验看，财务转型的问题将随着共享建设的推进越来越凸显。共享建设没有动了谁的奶酪，恰恰相反，它给财务转型提供了一个良好的契机，越早转型越主动，越早转型越有利。财务共享服务中心从立项建设到运营成熟需要时间的考验，成功的财务共享服务中心不单让财务流程更加优化，更应该能使数据采集、数据处理以及数据传递的效率明显提升，使业务财务转型，真正参与企业经营。

参考文献

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