基于组织承诺理论的国有企业人才流失问题初探

李聪

摘要：组织承诺被认为可以促进员工产生有利于组织的积极行为，组织承诺的相关研究已成为学术界广泛研究的热点问题特别是在近年来国有企业人才流失率逐年升高的背景下，为探讨国有企业人才流失问题提供了很好的思路。本文首先对人才流失的概念进行了界定，并基于组织承诺理论对人才流失原因进行了剖析，试图找到留住人才，加强企业人才队伍建设的有效办法。

关键词：人才流失;组织承诺;人才队伍建设

近几十年来，组织承诺的概念吸引了众多组织行为学者的研究兴趣。而组织承诺之所以引起了学术界的普遍关注，主要源于具有高组织承诺的员工被认为可以产生许多有利于组织发展的积极行为，比如组织公民行为、较高的工作产出等。近些年来，国内不少学者也开始对组织承诺问题进行一些探索性的研究。如今，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，谁能拥有雄厚的人才队伍将决定谁能在激烈的市场上谋得竞争优势。现有研究表明：组织承诺对个体的离职行为有良好的预测效力，组织承诺越高，离职意愿越低。因此，如何基于组织承诺理论研究人才流失问题提供了一个很好的方向。

一、人才流失概念界定

人才流失是指由于物质或者精神需求没有得到满足，进而产生消极怠工行为，甚至离职等现象。本文研究的人才流失既包括显性流失（辞职等），也包括隐性流失（人才个体才能得不到充分发挥或者主观上的消极怠工造成的实际产出损失）。

二、某国有企业人才队伍建设现状及问题剖析

某卷烟厂始建于1919年。曾与上海、天津卷烟厂并称为“上青天”，在中国烟草发展史上占有重要地位。目前已发展成为年生产规模突破百万箱、中国北方最大的卷烟厂，是中国烟草行业的大型骨干企业、是国务院确定的重点国有企业。但是，如同大多数老国有企业面临的问题一样，该企业人才队伍建设面临诸多困境，企业管理层年龄结构不够合理，据统计，中层及以上管理人员平均年龄在42岁以上。自2010年底恢复应届大学生校园招聘以来，总共招收新员工660人，但近几年通过各类竞争考试选拨上岗的员工仅为55人，不足十分之一，这意味着百分之九十以上的大学生只能从事一般性的机械操作岗位，工作内容单调，缺乏挑战性，青年员工的晋升渠道不畅通，严重打击了青年员工，特别是青年大学生员工的工作积极性，致使不少大学生员工产生离职想法，造成人才流失现象。自2014年以来，该企业离职大学生人数显现逐年上升趋势，如图一所示。

之所以大学生的离职人数呈现逐年上升趋势，究其原因在于以下几点：

第一，任务导向型的企业文化，以关注任务的完成为指导，过于强调控制，忽视了员工的个性需求，无法满足员工的各种合理需求。研究表明，员工导向的企业文化与忠诚度呈正相关，而任务导向的企业文化与忠诚度呈负相关。目前，该企业所处的行业因索，仍带有计划经济的因索，强调生产控制，在经营管理过程中形成了以任务为导向的企业文化。

第二，横向比较后的结果。根据Adams（1963，1965）的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而目关心自己所得报酬的相对量。因此，员工会进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。就目前来看，该企业内部薪酬分配并不合理，相同或相近的岗位职责，薪酬待遇却有不少差距;另外还普遍存在着“一岗多人”的现象，这严重打击了这些员工的工作积极性，进而产生了不满情绪。根据社会交换理论，如果员工认为目前的工作或组织能够满足他們的需要，作为回报，他们就会提高对组织的承诺，留在组织中更加努力地工作，否则就会选择离开或者消极怠工，造成人才流失现象。

第三，员工晋升通道不畅通，职业发展体系不规范。这具体表现在现有选拨机制不健全，通过各类考试竞争上岗的青年员工不足百分之一;技师、专业技术序列管理评聘缺乏退出机制，青年员工上升渠道受阻。该企业对于新入职的大学生整体缺乏清晰合理的规划，近期如何使用、中期如何培养、未来如何发展都缺乏清晰可见的规划。

三、相关管理建议

（1）加强企业文化建设，增强员工的归属感和认同感，提高员工的组织承诺。Robbins（2001）：组织承诺为工作态度的一种，即员工认同特定组织及其目标并且希望维持组织内成员关系的程度。为了提高知识型员工的组织承诺，企业需要营造相应的企业文化。员工导向型文化是指如何能够更好地满足员工的需求。从基于知识型员工的需求特点而言，我们认为这类文化表现为企业崇尚公平、信任，通过对信息、资源的分享，为员工提供不断学习与发展的机会，从而营造出一个自由、快乐、有创造力的组织氛围。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，给员工以支持和帮助。这类文化对员工的激励主要是来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要;在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，并且让员工参与管理和决策，以分享职权。

（2）重视员工的情感归属，努力赢得员工的感情承诺，这需要企业管理者从员工的需求出发，悉心设州对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度投入并努力达成组织目标创造条件。对员工的工作表现，要及时给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统兑现承诺。

（3）做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。积极打通人才成长通道，提供锻炼机会和平台，如QC、六西格玛项目、小改小革、精益项目等，鼓励青年员工积极参与，鼓励他仃渗与甚至独自承担科研及工作任务，施展才干，促使优秀青年员工脱颖而出。此外，要努力完善企业的首席员工、技师评聘管理制度，进一步加强考核管理，完善退出机制，发挥出激励和引导作用。以结果导向，强化过程考核，实现首席员工、技师能进能出，激发员工的工作活力。

（4）建立有效的激励机制，实行刚性激励与柔性激励相结合。刚性激励包括薪酬激励，要保证薪酬的竞争性，使薪酬状况能留住人才;培训激励，研发人员掌握新知识、新技术的需求强烈，需要企业创造培训的机会;晋升激励，实行双阶梯制度，非研发人员选择管理生涯道路，研发人员选择专业生涯道路，无论选择何种生涯道路，都应给与相同的地位和待遇。柔性激励包括参与管理激励和情感激励，前者在于让员工参与决策，营造尊重知识、尊重人才的文化氛围;后者的重点在于营造相互信任、相互支持、和谐融合的氛围。

参考文献

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