企业财务共享服务中心建设研究

吴伟

摘要：随着全球经济的不断飞速发展，企业面临着商业环境越发的复杂，商业竞争越发的残酷。企业能否在这快速变革的环境下整合资源、降低成本、加强风险管控是在竞争中取得胜利的关键。企业必须要与时代的发展相结合，充分利用互联网、计算机、大数据分析等网络信息技术，越来越多公司选择了进行财务管理变革，建立财务共享服务中心。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个新的财务组织统一来记账和报告，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，实现企业价值最大化以及现金流的健康的目标。进入21世纪以来，特别是随着国资委、财政部等部委对财务共享服务建设的高度重视，越来越多的集团型企业开始着手建设财务共享服务中心。本文从财务共享服务中心建立的背景出发，结合世界500强跨国公司（以下简称JC公司）财务共享服务中心的实践经验，分享了财务共享服务中心在建立和发展过程中出现的如财务人员流动大，初期客户投诉增多等等问题，针对性地提出优化意见。

关键词：财务共享;信息系统;集团财务

一、企业财务共享服务中心的背景

财务共享的模式实在20世纪80年代由美国福特汽车首先提出并实践的，他在欧洲设立了第一个FSSC，并将其属下公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务都集中到该中心来操作，实施全集团的共享服务。随后，GE，ABB，摩托罗拉等多家世界500强企业也成立的各自的财务共享服务中心。近些年来，财务共享服务中心在中国如雨后春笋般崛起并发展，许多跨国公司将亚太地区的财务共享服务中心设立在中国，同时国内大批如海尔，华为，中兴等大型企业也建立了财务共享服务中心，并且已经取得了很好的成效。如今，世界《财富》500强中有80%以上的企业建立或者在建财务共享服务中心，并且这个数字还在不断地增长，未来财务共享是财务管理转型的主要组成部分。

二、企业财务共享服务中心建设存在的问题

（1）财务共享服务中心的财务人员素质与工作要求不匹配，人员离职率高，归属感差

FSSC是将不同国家，地点，不同业务类型的实体会计业务整合在一起，因此对招聘的财务人员要求很高，除了对专业知识有要求外，英语，计算机操作水平，沟通能力以及从业经验都有非常高要求。然而财务共享服务改变了原有的财务分工类型，财务处理更流程化，财务信息流水线作业，某些岗位的财务人员只需要严格按照已制定的操作手册进行重复简单的系统操作，不需要思维判断，不需要解读。

1.财务共享服务中心的工作枯燥无味，员工工作积极性不高

以JC公司的FSSC PTP team为例，按照付款凭证的不同类型划分为员工报销组，应小灿报款组和资金管理组。员工报销小组又将岗位划分为原始单据审核小组和SAP系统处理小组。审核报销的人员每天只需要按照公司制定的员工费用报销标准手册的要求审核全国各地邮寄过来的单据，简单重复地加数和审核票据的合规性以及单据审核批复流程的完整性;SAP系统处理的人员无需审核单据，只需要将报销单据里匹配的SAP代码输入系统，整个过程无需专业和判断，完全就是“机械操作的憑证生产线工人”。负责关联方公司的AP人员，只需要根据关联方工厂提供的增值税发票清单直接在SAP系统中做一步MIRO的动作，将增值税发票号码与系统PO一一关联即可，系统自动生成应付账款的凭证，完全不需要使用专业判断和经验。一名从名牌大学毕业的优秀大学生，通过层层笔试面试，进入到外企的FSSC部门，进入后发现从事的工作与自己的预期相差甚远，工作枯燥无味，对专业方面知识积累帮助又很少，必然会滋生离开的念头。因此在FSSC中，PTP team的员工离职率是非常高的。

2.财务共享服务中心财务人员业务事业拓宽受到限制

FSSC将工作流水线后，财务人员的工作内容非常的单一，每个人的系统操作权限也划分很严格，所以员工很难在工作中全面地掌握财务知识，年轻员工很容易就出现职业瓶颈，进而影响到财务人员对自己未来规划的担忧，员工的归属感很低。

3.财务共享服务中心财务人员工作压力非常大

采用流水线操作，FSSC的管理团队很容易就能从信息系统提取每一个财务人员每个月的单据处理量，单据处理的准确性以及每张单据的处理时间等等的数据进行财务人员之间的横向比较。同时，业务部门的客户满意度调查结果也会直接影响财务人员的年终绩效，为了能尽快处理完单据，提高客户满意度，经常需要加班加点。财务人员工作压力大，这也是引起离职率高的主要原因。

（2）远程集中服务与业务单位的沟通容易出现问题

FSSC的人员基本不直接与业务部门联系业务，多数是通过邮件或者电话解决，这样比较容易缺乏对业务的认知和业务分析。业务有些紧急的问题得不到及时反馈，其主要原因是FSSC同事不了解业务，感受不到紧急文件带来的压力和紧迫性，在反馈和解决问题的事情上总是半拍，这使得业务部门的员工总是不停地提醒和催促，效率不但没有提高，反而加大了成本的支出，容易引起业务部门的不满。

（3）信息管理与信息系统成本极大提高

北京国家会计学院张庆龙教授在《财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（6）》中指出，建设一个良好的财务共享信息平台是财务共享服务体系架构得以实现的基础技术支撑和先决条件，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。JC公司财务服务共享中心信息系统的核心组件是以SAP为基础，以“Non-Gate”报销系统，审批流程管理系统和影像传输管理系统作为主线，并接口了工程项目预算管理系统（PM），销售合同管理系统（SM），采购系统（PM），预算报表系统（Hyperion），差旅申请系统（BM）以及邮件信息系统（Lotus&Sometime）等七大系统辅助组成。信息系统贯穿整个集团范围内的不同系统，不同部门的信息交流，它的建设是一个长期而细致的工程，将会面临着运营层面的许多挑战，需要把内部控制机制，经营业务审批流程和财务信息平台进行从分的融合，这需要投入大量的资金用以搭建一套如此完整的业务数据流转的信息化平台。

1.现有ERP系统功能的开发研制需要投入大量资本

为了使财务共享服务中心能够稳定运行以及操作的流程化，财务共享服务中心需要在其原有的ERP系统基础上花费大量的资金进行研究开发信息管理系统的新功能。JC公司使用的内部员工报销“Non-Gate”系统自动化程度还存在优化空间。报销单据上的会计信息，核算项目号，成本中心这些信息仍需要人工录入到SAP系统，正确性和效率都不是最优状态。因此JC公司在大力开发升级版的“GATE”网络报销系统，实现与SAP，项目预算，项目合同的无缝连接。JC公司为了杜绝手工操作银行付款流程，减少人为因素的误差，在SAP的付款程序中对接了与渣打银行，花旗银行的交换端口，但这是一种比较保守的口方式，进行Payment run这个操作从SAP中到处导出银行可以接受的文件格式，这个文件格式是由银行制定的，输出的文件通过请求的方式导入到银行的网络系统中进行交易，如果数据通过校验则可顺利地付款。如果SAP导出文件信息不能通过银行校验，银行则会出局错误报告。这是一种被动式的数据传递，JC公司仍在继续开发更自动化的银企互联系统，对接更多的银行付款接口。

2.财务共享服务中心的建设跟不上集团并购的速度

FSSC现有的财务流程还没有理顺，但是集团却很快地进行了对其他公司的并购。集团要求FSSC将这些新的并购过来的企业快速地融入到FSSC中。这些子公司所使用的ERP系统通常和FSSC统一使用的系统不一样，这个问题在短时间内很难解决，而且更换ERP系统是一个长期的，需要耗资巨大的系统型工程。

3.财务共享服务中心的信息系统仍不够完善，需要不断地开发新的辅助功能

JC公司现在所有的付款单据均是采用快递方式传递到FSSC，FSSC员工收到快递后进行人工登记，当需要查找遗漏登记的票据或者查找某书于有问题的单据时，只能依靠人工查询，追溯之前的快递单弄;，登i己己录以及沟通邮件等。实际工作中，这是一项非常耗费时间的事情，特别是发生了单据丢失，产生税费损失的情况下，很难抨清楚到底是哪方的责任，这大大地影响了工作时效为了改进这个问题，公司IT团队正在开发.款物流扫码系统，通过给每书漂据添力国霎有唯‘性的条码。单据寄出时扫描条码，系统中就会记录票据已寄出月？SSC收到单据后再扫描条码，系统就会记录单据到达，后续的人员处理和归档也同样地扫描，系统会进行相应的记录。这个物流扫描系统能够随时查询单据的实物状况，不会出现责任不清的现象，大大地减少了沟通成本和时间。

（4）系统安全性和维护的问题

财务共享服务体系的信息系统是一个跨区域，多端口，多模块的大型集成系统，极其地依赖网络，开放的网络平台使得财务信息变得透明化，某种程度也降低了信息的安全性。如安全管理制度不健全造成的数据安全风险，新员工操作不规范造成数据毁损的风险，外部黑客病毒入侵的风险。

（5）税务风险加大

FFSC不直接接触各地分支机构所在地的税务，对税务风险的敏感性极大地降低。同时大量原始单据通过快递进行传递，也增加了原始单据丢失的风险。JC公司员工报销业务是采用影像付款审核，影像审核无误后FSSC就进行账务处理，但如果原始单据在邮寄过程中出现票据丢失，损坏或者遗漏，FSSC的员工又疏忽了检查，必然会增加税务风险。

三、完善企业财务共享服务中心建设的对策

（1）保障未来工作以及团队的稳定性

1.采用人才配置的方法，招聘不同层次的人才

FSSC的管理团队要明确不同岗位对招聘人员的学历，经验等方面的要求，根据重复性操作工作和管理创新型工作不同，选用不同层次的人才，招聘“最合适”的而不是“最优秀”的人员进入岗位，既可以节约人才成本，也能发挥员工各自的专长，避免人才的浪费。

2.加强财务共享服务中心内部员工培训

一方面，通过内部培训，包括聘请外部专家对员工进行的培训，员工丰富了的知识，增强了素质，提高了技能，从而有利于增强她们在职业方面的安全感和对企业的忠诚度。另一个方面，内部培训，增加了中心内部员工之间的交流机会，员工彼此分享新的技术，交流各自的工作心得，有助于增强企业内部的团队合作，提高了工作效率。

3.财务共享服务中心应加強考核浪锄机制的建立和完善

FSSC的管理团队要定期与员工沟通，关心她们的职业发展规划。在绩效管理设置上，除了选择客观，公正并且针对性的指标外，还要注意针对员工的特点和需求有针对性采取激励措施。对于每年度的客户满意度调查问卷中得分较高的员工，要给与相应的奖励，如增加奖金;对于得分较低的，工作态度不积极的员工要给予相应的处罚，如降工资，扣奖金等等。

4.建立重视员工的企业文化

通过内部的团队建设和培训，将公司的企业文化渗透给员工，让员工在潜移默化中产生对中心的归属感和责任感。员工认同公司的企业文化，认同FSSC的文化，才可能愿意在一个企业长期稳定地工作。

（2）业务流程不断优化，提高客户满意度

1.财务共享服务中心的建设，需要其他业务部门之间相互联系，相互配合

建设 FSSC后对于业务部门的流程培训工作不能间断，一方面，通过培训，可以将公司相关的财务战略，制度在业务部门进行落实;另一方面，在培训的过程中及时了解到业务部门的同事在执行现有流程中的困难和问题，为财务流程的再梳理，再改造提供资料。，

2.财务共享服务中心建立一个知识共享平台和数据储存中心，加强知识共享的管理

通过这个共享平台，业务部门的员工可以根据管理员设定的权限登陆到相应权限的文件中，可以实现知识和信息和共享，减少数据传输过程中的时间浪费，降低信息丢失和被盗用的风险。

3.财务共享服务中心为业务部门设立便捷智能的沟通渠道

针对业务人员的咨询，信息查询等方面的问题，FSSC可以设立热线服务电话，专人在线咨询，公共服务邮箱等渠道，形成覆盖业务咨询，信息查询，投诉及建议等立体式客户服务体系。一旦接到投诉，FSSC的管理团队要第一时间跟进工作，及时解决处理问题，对员工进行教育批评。

（3）信息系统开发和应用必须以共享服务的职能为依据

财务共享服务中心信息系统开发应该服务于FSSC的职能定位，并具有前瞻性，尤其是ERP系统，应该立足于FSSC的基本情况和特点进行定制和模块化开发，预留自行配置的空间。在设立FSSC初期，要做好事前风险评估，做好关于信息系统开发和维护的预算规划，为后期的功能定制开发以及系统维护预留足够的资金。

（4）完善财务共享服务中心信息系统的管理制度

1.不断地完善信息系统的管理制度

FSSC成立后，要不断地完善信息系统的管理制度，安排好员工账号的开设，调整，审批和管理权限，进行不相容职务分离，减少信息系统舞弊的可能性。

2.编制信息系统的标准化流程

FSSC要编制关于信息备份，灾难恢复和信息密码管理的标准化流程，并安排专项培训，将标准化流程的内容和要求普及到各个部门的每一位员工，以保护共享信息平台上的信息的安全性和保密性。同时，要将信息系统标准化流程培训纳入到新入职员工入职培训的课程里，保证每一位上岗员工能够正确地使用信息系统，确保系统安全性。

3.进行不定期专项审计

FSSC管理层不定期对信息系统进行专项审计，及早发现FSSC信息系统中存在的漏洞和改进的空间，持续不断地优化信息系统。

（5）财务共享服务中心设立税务负责小组

成立税务研究小组，对各地最新的税务政策进行研究分析，统筹企业日常的税务管理工作。同时，FSSC应当与地方的会计师事务所和税务师事务所建立联系，委托她们将当地政府的新政策及时告知FSSC的税务联系人。

参考文献

[1]杨斌.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].财会学习，2018（28）：166-167.

[2]李家诚.构建财务共享服务中心信息系统的必要性研究[J]市场论坛，2017（06）：57-59.