云天化：刀尖向内，激活改革新动能

《中国农资》记者 魏 萌

唯改革者进，唯创新者强。2018年8月，国务院国企改革领导小组办公室印发《国企改革“双百行动”工作方案》，云南云天化股份有限公司入选首批实施“双百行动”的企业名单。通过多年持续有效的改革，云天化股份初步实现了企业转型升级和发展质量提升的目标，也为公司深入实施“双百行动”综合改革奠定了坚实的基础。

2019年，新中国迎来70周年华诞。作为老牌国企和行业巨擘，云天化股份不忘初心，紧抓“双百行动”和“云南省深化国企改革三年行动”的契机，从人力、管理、股权等制度层面入手，深入开展一场刀尖向内的改革，彻底打破“铁饭碗”，从根本上激活企业发展的新动能，力争在新时代作出新贡献，创造新辉煌。

云天化股份草铺工业园区

由人入手打破“铁饭碗”

近年来，农资行业市场低迷、企业经营效益不景气，从中也暴露出老国企的一些积弊，例如管理效率低下、导向不明晰、激励约束不明显等问题，归根到底还是人的问题。2019年1月，在公司召开的年度工作会议上，云天化股份有限公司总经理段文瀚正式宣布，股份公司及所属主要分、子公司高管身份将转变为职业经理人，公司的改革将继续由人入手，能者上庸者下。

消息一出，可谓“一石激起千层浪”。对于不少旱涝保收，吃惯了“大锅饭”的老员工来说，公司突然打破“铁饭碗”的做法令他们一时间很难接受。面对质疑，段文瀚的态度非常坚决：“国企的许多弊端和问题就是出在人的身上，我们就是要通过一系列制度的改革，激活人的效率、活力、潜力、创造性。我们虽然是国企，但要努力做‘新国企’，从最根本的人事来进行改革，通过人的改革使公司成为按市场化规律运作的高效企业组织。”云天化股份深化改革的决心，由此可见一斑。

在段文瀚看来，通过对人的改革，激活全体干部员工的凝聚力，这是国企改革的第一步，也是至关重要的一步。为了抢抓改革机遇期，云天化股份首先从“组织、机制和人”三大核心要素入手，建立“运作精良”的新型组织，通过“强组织、控总量、调结构、降成本、活机制”等手段，打出组织变革“组合拳”，提升公司人力资源效能。

据了解，云天化股份采用内部竞聘、组阁制和外部市场化引进相结合的方式，推动人才管理市场化。在员工退出上，充分维护员工合法权益，通过业务剥离、内部分流、自然减员、停薪停职、清退劳务用工、协商解除劳动合同、进入内部人力资源市场等优化岗位方式，实现了人员优化“四个50%”的改革成效：在岗人员总量下降50%，从2.15万人减少到1.2万人；组织机构压缩50%，干部配置精简50%，机关管理和后勤服务人员精简50%。

针对工资总额管理的问题，云天化股份有限公司人力资源部部长韩仪表示，传统工资总额管理模式存在工资水平与效率、效益匹配度不高、管理导向不清晰等问题。为此，公司于2017年开始推行聚焦双效工资总额管理新模式，以双效为原则，强化了薪酬总额与经营结果的直接挂钩，改变了过去工资总额“普增普降”的管理方式，实现了工资总额管理的巨大转变。具体来说，就是从“分蛋糕”向“挣蛋糕”转变，从过去强调目标向强调结果转变；从过去“减人不减资，增人不增资”向“减（人）增（效）涨（工资）”转变；工资总额确定依据从过去根据历史基数、目标考核、人数变化等因素来确定，向根据企业效率、效益确定工资总额转变；从过去“管总额”向“建机制、定规则”转变；从过去行政式、命令式调控向企业自我管理、主动改进转变。

股权激励签署“军令状”

化肥行业面临严重的产能过剩和恶性竞争，如果不通过改革把人的工作效率、创造性和积极性提升起来，企业就会面临严峻的生存问题。对于云天化股份来说，解决冗员与薪酬管理的问题，只是迈出了“万里长征”的第一步。

为了彻底打破“铁饭碗”，全面推行职业经理人管理模式，云天化股份及其下属单位经理层的53名领导干部，通过内部转聘方式，率先完成身份转换，从原来的国企领导干部转变为市场化的职业经理人。职业经理人管理模式要求严格目标考核和任期管理，签订劳动合同书、聘用合同书、年度/任期业绩合同书，实现“管理契约化”。对此，段文瀚表示：“每个干部都要签订严格的绩效考核‘军令状’，考核结果70分以下降职，60分以下解聘，50分以下直接解除劳动合同。”

为了充分点燃员工的奋斗激情，云天化股份于2018年首次实施限制性股权激励计划，授予930人限制性股票10629.58万股，股权激励对象占公司在岗人数的7.4%。“股权激励不完全是奖励，更意味着风险与责任。按照规定，只有2019年至2021年公司净利润的增长幅度，依次达到2017年公司净利润的10%、50%、150%，获授股份的对应份额才能解禁。”段文瀚强调。

限制性股票激励计划强调的是激励与约束并重，此举的落地，进一步健全了云天化股份中长期激励体系，充分激发了关键少数员工的创造力、潜力和活力，打造了“共创、共担、共享”的事业共同体，实现了股东与员工的双赢。

不过，股权激励的对象毕竟是少数人，如果不能制定令人信服的遴选标准并严格执行，反而容易产生矛盾，挫伤员工的积极性。对此，云天化股份子公司云南天安化工有限公司党群工作部副部长尹魁星深有感触。他告诉记者，此次选拔股权激励对象，不看年龄、不看级别，只认能够直接创造价值的业务骨干。

云天化股份聚甲醛装置

任重道远不走“回头路”

短短数月间，云天化股份“双百行动”改革事项中的限制性股票激励计划、经理层契约化及职业经理人管理、法人治理结构完善、社会职能剥离等目标先后落地实施，公司创业创新氛围和员工的精神面貌焕然一新。

改革的目的是为了实现公司盈利能力提升，在段文瀚看来，云天化股份的市场化改革才刚刚起步，尽管未来的路仍然充满挑战，但内部管理的改革和优化已经起效，公司在持续地改革中已逐渐具备迎接市场竞争和抵御风险的基础。

2018年，云天化实现营业收入530亿元，工业增加值51亿元，利润总额5.15亿元，较2017年增幅22.17%，较2015年增幅92.66%。全员劳动生产率从2015年的26万元/人提升到2018年的42万元/人，公司人力资源效能指数从2015年的0.55提升到2018年的0.72。2019年一季度，在市场环境较往年更加不利的背景下，云天化的业绩实现逆势上涨，改革成效初显。

国企改革任重道远，决不能走“回头路”。谈到未来的改革目标时，段文瀚表示，公司下一步的改革计划将聚焦人力资源效率的提升、深化资本和资产结构的调整。具体来说，包括建立权责对等、运作协调、有效制衡的法人治理结构，灵活高效的市场化经营机制和激励约束机制，全面推动“国企市营”，全面增强企业活力和竞争能力，有效突破经营困局，实现高质量发展。