平衡计分卡在高校绩效管理中的应用探讨

傅建雯

【摘 要】 随着我国高等教育事业的迅猛发展，高校的竞争日益增大，当前应加强绩效管理发挥高校教职员工积极性，提高自身竞争力。以A理工学院平衡计分卡的应用为例进行分析，从财务层面、服务对象层面、内部业务流程层面及学习与成长层面对平衡计分卡进行了详细阐述，以此建立全新的高校绩效评价指标体系，提高高校核心竞争力，并探讨平衡计分卡的应用成效，以期对高校绩效管理提供启示或借鉴。

【关键词】 平衡计分卡; 高校财务; 绩效管理

【中图分类号】 G475  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）08-0151-05

高校绩效是高校组织中教职员工特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合教职员工在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计教职员工在未来特定时间内所取得的工作成效的总和。

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，包括财务层面、顾客层面、内部经营流程层面及学习与成长层面，将绩效评价和战略实施与修正紧密联系起来。1990年美国哈佛大学会计学教授罗伯特·卡普兰和波士顿公司的管理咨询师大卫·诺顿提出平衡计分卡理论，并提出平衡计分卡用于绩效考核，此后，平衡计分卡迅速风靡全球，得到理论界和实务界的广泛关注，世界前500强公司中有80%均采用平衡计分卡这一绩效管理工具。1993年美国加州开始在高校绩效管理引入平衡计分卡，取得明显成效。基于平衡计分卡的绩效管理方法在国外高校的应用取得良好效果。2009年河北省高校首次将平衡计分卡引入高校，对高校绩效管理考核的评价指标体系进行设计，取得突破[1]。随着高校改革的不断深入，A理工学院面临新的机遇与挑战和变化的内外部环境，由于现有财务绩效管理的局限性，需要采用平衡计分卡，不仅对已经取得的成果进行量化，而且对长期的发展进行规划，最终实现高校的战略目标。

一、A理工学院绩效管理现状与存在的问题

A理工学院是省属公立本科大学，实行省市共建、以市为主的管理体制，现有17个二级学院、56个本科专业，专任教师1 000余人、全日制在校生2万多人[2]。学院的愿景目标是培养“集知识应用能力、实践动手能力、职业岗位能力及创新创业能力等核心能力为一体且具有国际视野的应用型创新性高级专门人才”，建设“亲产业、开放式、国际化的高水平应用技术大学”。随着改革的不断深入，学院的绩效管理开始出现对学院战略发展支撑乏力的迹象。

（一）绩效指标与战略发展目标出现脱节

在信息时代，A理工学院绩效管理目的是调动教职员工的积极性，促进高校发展战略的高效实现。高校本应采用多重指标对教职员工进行绩效考核，但现有的绩效评价指标主要以财务指标为主，并且大多是概括性指标，如经费收入、经费支出等，各个考核指标与高校战略目标相脱节，没有反映核心竞争力、战略目标、业务流程、忠诚的服务对象及奋发向上的高校文化等指标，而这些对高校的竞争优势至关重要。主管部门没有充分利用考核结果，及时调整职能部门及二级学院的发展战略目标，这不利于高校与教职员工的共同进步。總之，A理工学院绩效指标存在如下问题：首先，绩效指标体系的设置缺乏规范性、完整性，且针对性不强，行动具有随意性。其次，绩效评价本应根据不同岗位具体设置相应的标准，但目前不同岗位采用同样的标准，如教师和职能部门人员的工作内容、工作性质是不同的，但考核的标准是一样的，即根据工作的认真态度、政治素质的高低等，采用德、能、勤、绩考核指标，评出优、良、可、差等概括性指标，如何划分由人事部门主观判定，并未给出指标系数或权重，致使考核目标难以实现。最后，它偏重于经济指标，忽略促进高校长期发展的社会指标和教学质量指标，如学习满意率、科研能力及创新能力等，这使传统绩效评价与高校战略目标相脱节。

（二）对教职员工的创新驱动力弱

教职员工是高校生存资本，高校竞争日益激烈对A理工学院内部管理的要求也逐渐提高，但现有绩效管理只以短期财务指标评价业绩，没有设计对教职员工成长进行绩效评价的指标。在绩效评价活动中，对所有教职员工没有进行打分，只有投票，这是对绩效管理的误读，会恶化高校的绩效文化。由于没有定量的指标，也就分析不了教职员工的具体教学水平，难以量化其学习效果，难以促使教职员工创新和学习提升，严重影响高校的长期竞争力。

（三）考核沟通反馈不及时

A理工学院考核本应根据绩效考核结果，采用书面报告，也可以采取会议或一对一的形式进行反馈，并对相关教职员工进行奖励或惩罚。但绩效考核体系形同虚设，各部门主管没有及时反馈考核结果，没有体现管理者对教职员工的关心和尊重，教职员工一方面不理解组织的预期目的，认为考核只是流于形式，未能积极参与绩效管理，只是被动转化为课时数、论文数及课题数等[3];另一方面也不利于教职员工了解自身的不足，从而很难改进工作，提升教职员工的能力，最终难以得到准确的绩效考核成果。

（四）内部业务管理机制不合理

高校的快速发展对A理工学院内部管理的要求也在逐渐提高，高校各部门本应建立相互联系，在教务处、财务处及学生处等紧密协作共同维护体系良好运转的情况下，通过完善学生管理制度、教学管理制度及科研制度等，规范内部流程，包括教学质量、教学条件和科研成果等，并为教学、科研及学生提供服务，从而提高学生、教师的满意度。但目前A理工学院各部门间尚未建立紧密联系，绩效考核指标间没有形成指标链条，考核指标体系尚未构成有机整体，如缺少健全的学生网络系统，无法有效地将教务处、财务处及后勤处等进行链接，形成一体化操作，为学生的学习生活提供一条龙服务。因而多数教职员工认为绩效评价只是单纯完成本部门绩效指标，而忽视各部门指标间的联系，如教务处、财务处及招生处等部门缺乏联系，没有进行有效沟通、协作，对招生处的考核只关注招生数等，而未分析招生与教学质量、教学管理等非财务指标之间的联系。

二、平衡计分卡在A理工学院的应用

为了解决传统绩效考核存在的问题，借鉴平衡计分卡分解A理工学院的战略目标，现从以下四个方面不同角度审视高校创造价值的各个层面（如图1所示）。

（一）财务层面

A理工学院的财务指标与所有战略目标相联系，它可直接量化绩效目标，显示战略的实施与执行，是内涵发展的重要目标，也是绩效评价的核心部分，是最直接体现高校创造价值的指标。由于高校是非营利性组织，财务方面的成功不是首要目标，高校最关注的问题主要体现在经费来源、经费支出及经费的使用效率等方面。可建立如下指标：一是经费来源指标，如政府财政拨款（科研经费、社保等）、与国外学院及企业合作办学收入、收入增长率及现金流等。二是经费支出指标，包括公用支出、科研经费支出等，如固定资产设备购置支出、办公耗材支出、教职员工工资支出、基本建设及工程维修支出、学生活动费支出等。三是效率指标，所谓效率指标就是经费投入使用的效率和效果，需设置人力资源效率指标、公用经费使用效率指标和资产效率指标评价体系。如人力资源效率指标包括教职员工的工作量、教学质量增长率、教师的课题数、论文数及科研成果增长率（分国家级、省级、校级）等;公用经费使用效率指标包括学生人均占学生活动费的价值、学生人均占学生实习费的价值、学生人均占耗材费的价值、学生人均占实验仪器费的价值、学生人均占图书及报刊资料数、教师人均占行政科研设备的价值等;资产效率指标包括投资报酬率、图书使用率、行政科研设备使用率、教学楼及实验室使用率及教学资源使用率等。特别要注意投资报酬率，因为它直接反映高校行政、教学及科研投入的效率，从而反映高校的核心目标。

（二）服务对象层面

满足服务对象的需求是A理工学院追求的目标，高校以学生/家长、用人单位等作为服务对象，引入服务对象到评价体系中，是为了把服务对象为驱动的战略分解到高校具体的目标中[4]。A理工学院的愿景目标就是为省、市培养“集知识应用能力、实践动手能力、职业岗位能力、创新创业能力等核心为一体且具有国际视野的应用型创新性高级专门人才”。因此，高校服务对象层面的战略目标是让学生学到知识、健康成长，让用人单位对毕业生满意，最后家长等对高校的教育服务满意。學生是高校之本，是高校收入的来源，要切实关注学生的感受，不断满足学生的需求，高校价值才能够得以实现，才能获得持续增长的经济源泉，对高校来说，最重要就是获得学生的满意和支持。

根据对服务对象构成因素的分析，可建立如下定性指标：一是学生/家长满意度，通过问卷调查或第一志愿填报比例进行统计。二是社会满意度，主要包括学院的知名度、政府重视程度及国家及省级科研比例等。通过评价学院参与各类创新创业大赛、全国性赛事等的频率与表现，对外积极传播学院的形象，建立起学院的知名度和声誉;通过积极参与政府智库建设，提高政府重视程度;通过建立国家级、省级及校级科研平台数、重点学科数、科研创新团队数、特色专业数及课题数等，以提高国家及省级科研比例。三是用人单位满意度，主要看与产学融等对接单位、与国外合作办学学院的问卷调查。

（三）内部业务流程层面

内部服务流程层面是指A理工学院在一系列内部活动中，通过内部活动的不断完善，可以增加服务对象的满意度。它是提升高校价值创造能力，为内部流程制定目标和指标的过程，是平衡计分卡和现有业绩考核体系的最大区别。在这一层面上，领导层要组织关键的内部流程，建立一个良性的服务流程[5]：学生处、教务处、财务处及二级学院等互相协作并组织实施，帮助学生学习更多知识，努力培养优秀学生，吸收优质生源。同时要制定尽可能好的指标来评价内部业务流程，为此设计以下指标：一是教学质量相关的指标，包括师资队伍建设、学生对课程的满意程度、教学计划完成程度及教学成果展示等。在师资队伍建设方面，重点实施“251人才工程”及“532人才结构计划”，包括师资职称结构（如教授比例）、师资年龄结构、师资专业结构及师资学历结构（如博士比例）。学生满意程度可采用问卷调查方式进行，也可参考学生的选课率、学生考试成绩等。教学计划完成程度及教学成果展示可采用二级学院实际业务记录情况。二是教学条件相关指标，包括学校硬件设备数、学生宿舍占总面积比例、绿化面积占总面积比例、工训中心占总面积比例及体育馆占总面积比例等。三是学科科研指标，包括省精品课程数（要达一定数量）、人才培养创新实验区数（分省级、校级）、专业综合改革数（分国家级、省级、校级）、21世纪海上丝绸之路市发展研究中心数、省发改委创新平台数、研发平台数（偏重工科，分省级、市级、校级）、重点学科数（分省级、校级）及科研创新团队数等（分省级、校级）。四是教学管理相关指标，包括多媒体利用率、学生出勤率、教学事故率及职能部门管理效率等。

（四）学习与成长层面

A理工学院学习与成长层面考核为其他三个层面提供基础框架，具体包括以下三个方面：一是教师满意程度是驱动前三个维度获得成果的动力，是未来成功的关键因素。提高教师素质是高校的重要内容和高校发展的重要举措，是促进教学质量和服务对象满意度的重要手段。要求高校建立合理的管理机制，通过优厚的待遇以及搭建良好的学术平台，给予教师更高的发展空间。其考核指标为教师的平均服务年限、教师的流失率、教师教学的环境满意度及教师对报酬的满意度等。二是教师培训进修。教师对高校起到重要作用，为此，高校要重视教师的培养与开发，注重教师师资力量的均衡发展，重点对机械专业教师、计算机专业教师及工程专业教师等进行高质量培训[6]。考核指标为教师职称结构、教师培训次数、教师培训费用及教师获奖情况等。三是师资力量。考核指标为博士比例、教授比例及教师的科研创新能力等，这些可通过数据统计获得。

三、平衡计分卡应用的启示

（一）建立平衡计分卡应用的组织基础

平衡计分卡的顺利实施必须先有领导的支持，以提高教职员工的重视度与参与度，同时领导重视才能在制定战略时从高校整体利益出发，A理工学院校长在每学年初都会根据单位的发展思路和长期目标，结合实际情况提出高校的短期目标[7]。这为高校战略的顺利实施提供强有力的支持，最终保证战略执行的效果。

平衡计分卡是专业性较强的管理工具，实施时间长、难度大，需要职能部门与二级学院的配合，为更好地组织职能部门与二级学院，高校应成立独立的绩效管理办公室，通过网状结构组织、协调职能部门与二级学院运用平衡计分卡，帮助职能部门与二级学院的战略规划与高校战略规划相协同。A理工学院及时成立绩效管理办公室，主任为校长，办公室由人事处、财务处抽两名教工组成，由于组织得当，全体教职员工全身心投入平衡计分卡运行中，使平衡计分卡得以顺利实施，促进高校的快速发展。

（二）建立平衡计分卡的评价与反馈机制

A理工学院依据战略制定《高校平衡计分卡实施纲要》，建立考核评价系统，考核主体为人事处以及其他各职能部门的领导，灵活设置考核指标，考核指标能通过系统直接下达，实施结果与教职员工的薪酬挂钩，从而提高教职员工的工作热情，促进高校战略目标的执行[8]。

沟通是成功运用平衡计分卡的重要前提，使高校信息上下顺畅，每个教职员工都能理解自己的工作目标，人人参与绩效管理。A理工学院每次考核完都及时将绩效考核结果进行反馈。同时考核管理系统拥有强大的沟通反馈功能，教职员工可以通过教工号登录系统并直接进行反馈，充分发挥教职员工的自主性，保障高校战略的执行力。

（三）选择恰当的个性化指标

高校具有培养高等人才、开展科学研究以服务社会等功能，是不以营利为目的的公益性机构，因此不能简单套用平衡计分卡的指标。首先要根据本单位的特点、优势及侧重点，然后应按照高校战略目标设置符合实际的个性化指标，才能彰显单位特色，发挥平衡计分卡的作用，并随高校的变化动态调整绩效指标，从而使教职员工的满意度也随之提高，对完善高校内部管理起到推动作用，促进高校不断创新发展[9]。

A理工学院应用绩效指标体系，立足于高校的战略目标，即培养应用型创新性高级人才。高校的主体是教职员工、对象是学生、客体是知识，因此设置绩效指标要全面考虑这些要素，主体在指标上体现为高层次人才的数量和质量;对象指标需要关注学生的满意度和支持度、应用型创新性的学生比例等;客体在指标上体现为精品课程数、研发平台数及科研创新团队数等。A理工学院在平衡计分卡信息系统中，基于可配置的知识库建立了较為完整的数据库，包括绩效单元库、考核指标库、分配公式库。绩效单元库分为教师组、职能部门组、百千万人才组、教学名师组及青年人才组等，按考核单元分别制定不同的绩效目标;考核指标库对核心单元和核心人群的绩效考核要素分别进行细分，具体有如下指标：一是教师组考核指标，主要为课时数、论文数及课题数等;二是职能部门组考核指标，主要包括业务完成量、满意度等;三是百千万人才组考核指标，主要包括教学能力、科研能力等;四是青年人才组考核指标，主要包括教学能力、科研创新能力等。分配公式库根据不同的绩效单元设置对应的分配公式。A理工学院从根本上改变绩效评价方式，实现了绩效评价数据信息化采集，提高绩效的全面性、准确性、时效性及公正性。

（四）构建信息化平台，优化业务流程

业务流程是高校内部价值链的关联活动，高校要成功实施平衡计分卡，必须要以业务流程优化为前提，根据高校的特点，依据不同业务层次需求，优化业务流程，然后设计各个层面、多样化的关键指标，建立完善的平衡计分卡系统，才能真正发挥平衡计分卡应有的作用。还需建立以流程为中心的信息化平台，即会计核算平台、科研管理平台、教务管理平台及资产管理平台等，然后通过信息共享平台快速进行业务处理，从而降低高校运行成本。信息系统的有效融合可以实现高校内部精细、外部互联，进而实现高校价值。

实施平衡计分卡，高校应当以业务流程优化为前提，以信息共享为动力，以价值创造为核心，使高校具有长期竞争优势。

（五）培养高质量的师资队伍

人才是高校事业科学发展的第一资源，也是高校改革发展的先决条件和根本大计。提高教师素质是高校的重要内容，是促进高校教学质量的重要手段，从而为高校可持续发展提供强有力的支撑。

A理工学院坚持“人才强校”战略，成立教师发展中心，实施“251人才工程”“532人才结构计划”“卓越应用人才培养计划”等，通过“外引”“内培”“柔性聘用”并举，培养教师队伍。总而言之：一是鼓励出国访学，为加快教师队伍国际化进程，采取多项措施拓展出国深造渠道，设立出国访学奖学金，促进教师队伍的国际交流。二是积极鼓励教师攻读博士，并给予相关的政策支持。三是设立高校百千万人才、教学名师及青年人才等项目，积极打造高质量的教师队伍。四是设立科研平台、工程技术研究中心、校内研究机构及重点实验室等，使之成为高校人才培养的重要基地。

（六）适用于其他高校运用，不能生搬硬套

高校作为事业单位，其职能部门设置、会计核算基础、系统平台等具有一些共性，而平衡计分卡的核心思想是基于战略为中心的组织绩效管理工具，不管组织大小，都可以通过运用平衡计分卡来提高组织的绩效管理水平。这一工具可适用其他高校，但其他高校不能照搬A理工学院平衡计分卡体系，应采取循序渐进、逐层改进的方法，依据自身战略管理实际情况，建立适合的平衡计分卡体系，使平衡计分卡能够在高校管理中真正发挥其作用，促进高校战略发展。

四、实施平衡计分卡的应用成效

（一）战略目标与绩效管理系统有效对接，有利于高校实现战略目标

平衡计分卡本质上是战略管理系统，是一种把使命、价值观落地变为现实的重要战略规划工具。其表现在：一是平衡计分卡利用四个维度细化高校战略目标，再以细化的战略目标为导向，所以评价指标与战略之间存在很强的关联性，可以促进战略目标的实现。A理工学院近年实施平衡计分卡实力不断增强，闯入全省36所本科高校10强，发展潜力居全省第七位，已成为提升区域发展力和产业竞争力的重要支撑。二是实现财务和非财务的合理融合，可以系统地、合理地评价高校整体情况，促进管理效率的提高，将绩效评价与高校战略紧密结合起来。三是应用平衡计分卡，通过设置明确的考核指标，可以大大精简人员，尤其是职能部门和后勤人员，从而减少高校的经费支出，促进了高校的长远发展，实现高校自身的战略目标，这是时代发展的趋势。

（二）有利于教职员工能力的提高，符合人本管理精神

一方面，A理工学院利用平衡计分卡绩效考核，可以收集到教职员工的有关信息，如通过满意度调查等可以了解教职员工的满意度、期望等。另一方面，平衡计分卡绩效考核将高校的长期目标与短期目标相结合，不仅设置财务层面的短期指标，而且设置服务对象满意程度、内部管理流程和学习成长方面的长期战略指标，其中学习与成长指标是平衡计分卡管理工具中一个重要的管理维度，通过平衡计分卡的实施能树立和创建学习型组织，形成高校的一种持久文化，不仅教职员工的个人素质得到提高，组织整体也会得到进步，为高校的发展注入新活力[10]。

（三）有利于转变观念，为高校发展注入一种“平衡观”

平衡计分卡是一种战略管理工具，内含一种“平衡”发展观念。它以平衡为目标和手段，追求短期目标与长期目标的平衡、财务与非财务指标之间的平衡及外部指标与内部指标的平衡。A理工学院引入平衡计分卡使高校教职员工改变以往以利润、规模为唯一目标的业绩评价理念，引入“平衡”思维，设置教师科研的投入、教职员工进修率及满意度等指标，更多关注价值创造、学习创新、与国外合作办学等有利于培育高等人才竞争能力的因素。

（四）加强教职员工间的沟通，使高校内部的战略沟通变得顺畅

A理工学院平衡计分卡的战略行动计划表来表述战略时，战略地图起到目录、提纲作用，即通过层层分解，形成从高校到教务处、财务处及学生处等部门再到教职员工的目标链体系[11]。较好地推动高校部门间、教职员工间的主动沟通行为，可有效加强不同绩效指标间的内在联系，使所有教职员工都能正确认识到自身对高校价值体系所起的作用，使得战略沟通变得相对顺畅，能有效协助展开战略沟通。

（五）改善内部运行机制，提高高校管理效率

A理工学院平衡计分卡的一个关键性指标体系是内部业务流程。这一点对高校来说具有特别意义。一方面，平衡计分卡的战略导向，连接组织、部门及个人三个层面的目标，在教务处、财务处、学生处及国际合作与交流处等部门建立相互联系的目标，通过改进工作流程加强部门交流，这在一定程度使各部门进行有效沟通、协作，从而提高管理效率。另一方面，平衡计分卡强调对教职员工的关注，注意教职员工的民意测评、意见，也意味着高校与教职员工间要建立起联系，建立一个开放的高校系统，通过绩效管理体系实施，能有效驱动教职员工改善内部流程，促进高校效率的提升，为高校未来成功发展奠定坚实的基础。

【参考文献】

[1] 刘美玉.基于平衡计分卡的高校实验绩效管理研究[J].科技经济导刊，2017（4）：187-188.

[2] 潘煜双，崔晓钟.作业成本控制系统在亚特电器中的应用[J].财务与会计，2017（5）：38-39.

[3] 韩丽颖.平衡计分卡在房地产企业的应用研究[J].时代金融，2017（2）：248-256.

[4] 吴振顺，常耀中，廖文軍.公立高校的平衡计分卡应用及绩效指标的研究[J].新课程研究，2016（11）：60.

[5] 赛娜.DR医院建立基于平衡计分卡的绩效评价指标体系的做法[J].财务与会计，2017（14）：63-64.

[6] 郭世俊.新兴市容环境卫生行业中平衡计分卡运用浅析[J].财务与会计，2016（12）：63.

[7] 王风华.美国联邦政府绩效管理改革探索及启示[J].财务与会计，2016（22）：69-71.

[8] 戴媛.平衡计分卡在商业银行运用现状、难点及启示[J].会计研究，2016（8）：29-34.

[9] 李孟阳，郭朝阳.非财务指标在企业业绩评价体系中的应用[J].财会通讯，2017（17）：62-65.

[10] 陈珍红，俞文约，王亦文.基于平衡计分卡的施工企业绩效评价系统建设与实施[J].财务与会计，2017（14）：10-12.

[11] 马天贵.基于平衡计分卡的企业绩效管理体系[J].中外企业家，2017（5）：117-118.