制造业企业服务化路径研究

王国庆 吴婷

摘 要：制造业企业服务化是制造企业实现可持续发展、提升运营绩效、适应时代发展趋势的重要途径，然而制造企业服务化并非易事，会面临多重挑战。在研究相关文献的基础上，本文分析了制造业服务化的含义，总结了制造业服务化的驱动因素及挑战，根据价值链理论和微笑理论，认为制造企业应重点关注附加价值高的活动，根据企业自身情况选择合适的服务化路径。

关键词：制造业；服务化；路径

一、前言

制造业是一个国家经济体系的主体，要保持国民经济稳定发展，这就需要把发展经济的焦点落到制造业这一实体经济上。由于生产技术和市场经济的不断发展，促使产品的种类和数量愈加丰富，可供消费者选择的产品更多，制造企业面临的市场竞争愈演愈烈。营销理念由经典的4P理论发展到4S理论，制造企业的经营理念从以产品为中心过渡到以消费者为中心，将消费者满意作为经营目标，这就要求制造企业不仅要向消费者提供质量高的产品，还要让消费者享受到优质的服务，以此提升消费者的消费体验。在新的时代背景下，我国政府提出了供给侧结构性改革以及中国制造2025等发展戰略，为制造业发展提供指导，力求将我国尽快建设成制造强国。

制造业服务化是当今制造业的一个重要发展方向，可以优化制造业结构，是制造业转型升级的一种方式。如IBM公司，在成立之初主要经营硬件产品，后来发展遭遇到瓶颈，在此情势下，IBM从硬件制造商转型为软件和服务提供商，经过不断努力，IBM的服务业务收入成为最主要的收入来源，如今成为了世界上最大的信息技术和业务方案解决公司。但是也不乏服务化转型失败的案例，制造业服务化需要投入成本、调整组织结构、改变经营观念等，这些因素都会影响到制造业服务化转型是否成功。如Nokia向互联网服务转型就遭受到了失败，曾经全球手机销量第一到如今远远落后于其他品牌。因此，制造企业在全面考虑到内外部环境及自身实际情况的基础上，如何选择适合企业自身的服务化路径，是制造企业服务化发展的难点。

二、制造业服务化的内涵

Vandermerwe和Rada（1988）提出制造企业不仅仅要关注产品的生产，更需要关注产品价值的实现，制造企业要向消费者提供产品+“服务包”的完整解决方案，强调服务包的作用，服务为企业创造的价值会大于产品，服务包涵盖了物品、服务、自我服务、支持、知识等内容，这是关于制造业服务化最早的概念。Smith（2012）对制造业服务化的概念进行了完善，认为制造企业的发展战略要定位为服务，将服务融合到产品生产的整个过程，包括产品设计、研发、生产、管理等，使服务化为企业创造更高的价值。Mathieu认为制造企业提供的服务可以分为两种：一是支持产品的服务，主要是为了保证产品能够正常使用，如家电产品的保修服务；二是支持顾客的服务，不仅是保证产品能够正常使用，还要为顾客提供更多增值服务，提升产品体验满意度，比支持产品的服务更高级，如哈雷公司打造的哈雷俱乐部，为顾客建立与其他顾客之间的联系，便于增进人际关系。服务不再仅仅作为产品的附属部分，而是能够为制造企业带来差异化的竞争优势和利润。

许多国家都在提倡制造企业服务化，如美国称为基于服务的制造，日本称为服务导向型制造，英国称为产品服务系统，虽然对制造业服务化的概念不同，但都说明了这些国家认识到了服务化对制造企业的意义重大，我国政府在《中国制造2025》中明确提出，要促进生产型制造向服务型制造转变。将服务与制造业结合，是适应时代发展要求的先进制造模式，能更好地满足消费者需求。

三、制造业服务化的驱动因素及挑战

1.制造业服务化的主要驱动因素

（1）满足消费者个性化需求

随着市场经济的发展，企业面临的竞争越来越激烈，同时消费者的消费能力得到提升，消费者不仅仅关注产品价格，对产品相关的附加服务也有了更高的需求，因此，制造企业由提供产品发展为提供“产品+服务”，更加符合消费者对产品的需求，提高消费者对产品的满意度和忠诚度。如海尔公司采用的柔性化生产方式，消费者可以向海尔提出自己的个性化需求，海尔工厂便根据消费者提出的需求生产消费者的定制产品，最后通过物流进行配送。

（2）创造差异化的竞争优势

酒香不怕巷子深，在以产品为经营中心的过去，制造企业专注于提高产品的质量来赢得市场。但随着市场竞争日趋激烈，产品的种类和数量空前丰富，产品同质化问题严重，仅仅依靠产品的质量优势难以吸引消费者，由于服务的无形性和灵活性，不同于有形产品，难以被竞争对手模仿，可以有效应对产品同质化问题，能为企业带来持续的竞争优势，延长产品的生命周期。

（3）获取更多的经济利益

目前我国服务业发展良好，服务化已经越来越重要，对企业的价值在持续上升，有形产品交易可以说是一竿子买卖，而服务却是长期稳定的收益，制造业企业也可以通过提供更多服务来获取经济利益，通过服务化实现制造业结构升级。如小米手机在手机领域，一直是性价比的代名词，在配置相差不大的情况下，小米手机的价格比其他品牌手机更低，按理说销售一台小米手机的利润会比其他手机更少，但是小米的成功有目共睹，究其原因，小米通过高性价比的产品吸引了大量的用户，在用户使用小米手机过程中，小米便可以将相关服务如云空间、电商、金融等推送给用户，最终获取大量服务利润，显然，手机的利润并非是小米的重点，通过销售手机获取后期的服务收益才是小米的最终目标。

2.制造业服务化面临的挑战

（1）成本投入和失败风险

制造企业服务化并非易事，由于制造企业以生产制造为主，现有的组织、作业流程是围绕生产作业而运行的，要提供服务就会衍生服务成本和风险，提供服务可能达不到预期的效果，使企业受损，使得制造企业不敢轻易尝试服务化转型。根据Neely（2007）的《制造服务化：全球趋势分析》调查报告，在216家宣布破产的公司中，有113家是制造服务化的公司。Stickney（2004）认为成长期的企业存在资金需求较高、市场份额较低、生存压力较大、融资较难、规模较小等问题，企业还没有稳定的收益，而且需要大量的资金扩大生产规模，在成长期的制造企业难以长期开展服务业务，而成熟期企业，有稳定的盈利、成熟的技术和充足的资金，更可能开展服务业务。

（2）组织惰性

制造企业服务化需要对企业的一系列因素进行改变，如资源使用途径、企业文化、流程、人力资源使用等，这对习惯了稳定生产经营流程的制造企业是一种巨大挑战。惰性理论认为，组织往往会抵制变革，同时，过去成功的经验会使得企业形成依赖而抵制变革。如福特T型车，曾以价格低廉的优势创造了汽车销量的奇迹，福特也成为当时美国最大的汽车公司，但是到后期，消费者的消费能力提高了，消费者对汽车不仅仅关注价格，还有舒适化、个性化和多样化等需求，然而，面对这种消费者需求变化，福特没有采取改变措施，仍旧按照流水线生产方式，大批量生产T型车，虽然这样的T型车价格低廉，但是汽车型号、颜色等方面单一，不能满足不同消费者的不同需求，最终T型车淡出了历史舞台。流水线生产方式是福特开创的一项划时代的生产方式，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，使汽车变成普通人也买得起的消费品，给福特带来了巨大的利益，但是面對新的市场形势，福特仍顽固坚持这种生产方式，最终使得产品不能迎合消费者需求而被淘汰。由于企业惰性，企业进行变革的动力较弱，可能只有具有居安思危和前瞻性的制造企业更可能开展服务业务。

（3）管理难度加大

制造企业服务化转型后需要对原有组织结构进行调整，投入资源建立新型的服务型部门，服务化使制造企业的管理更为复杂化和精细化，同时对制造企业的经营理念和企业文化也有很大的冲击，需要调整员工心态，有些企业可能没有能力处理变革后的新问题。制造企业要能够通过服务化来提升产品利润空间，使服务业务成为企业的利润来源。

四、制造业服务化的实施路径

迈克尔·波特（1985）提出了价值链理论，他认为任何企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各项活动的集合体，企业的价值链由这一系列活动构成，企业通过这些活动来创造价值。通过价值链理论，可以找出为企业创造高价值的活动，从而有针对性地对各项活动进行管理，在制定发展战略时更科学合理。宏碁集团创办人施振荣（1992）将企业活动分为八个，根据各项活动的附加值提出了“微笑曲线”理论，如下图所示，可以看出，制造企业附加值较高的环节处于曲线的两端，而中间的加工、制造是附加值最低的环节。制造企业只有不断往附加价值高的区块移动，才能实现经济收入增长和持续发展，因此，制造企业服务化的路径可分为四条：

1.价值链下游服务化

对产品提供完善的售后服务，如提供送货上门、安装、指导顾客使用、维修等服务；注重营销手段，提升消费者产品体验，增强满意度；树立企业在公众心目中的良好形象，加大宣传，打造品牌效应。这种服务化方式是一种比较稳妥的做法，容易操作。

2.价值链上游服务化

在产品研发、设计环节加大投入，提高企业的创新能力，增强产品的竞争力；注重收集消费者的意见和需求，不断改进产品，如小米根据消费者的意见和建议，迅速给以回应，加强消费者的参与感和归属感，小米创办人雷军曾在演讲中介绍，小米每周都要更新几十个功能，其中有很多都是来自于小米粉丝提供的建议。这种服务化方式适合创新能力较强的企业。

3.价值链整体服务化

对整个价值链的各个环节进行优化升级，这种服务化方式是一种比较激进的做法，对企业的要求较高，能极大提高企业的盈利能力，但是风险也大。

4.去制造化

根据微笑曲线，可以看出加工制造环节的附加值最低，去制造化是将这一环节外包出去，将企业的重点放在附加值高的环节，如Nike就是把生产外包给专业的鞋厂，生产后再贴牌销售，Nike主要负责研发设计、品牌运营等环节。这种服务化方式适合处于供应链核心地位的企业，要有较强的掌控能力和议价能力。

五、结束语

制造业服务化是大势所趋，制造企业要想持续发展、获得更多竞争优势，必须以消费者需求为出发点，加大对服务要素的投入，进行服务化转型升级。制造企业在进行服务化的过程中，由于不同的制造企业有自身的特点和条件，需要认清内外部环境，正确对待服务化转型可能会出现的问题，选择合适自身的服务化路径，尽快将我国建设成制造强国。

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作者简介：王国庆（1994- ），男，江西吉安人，汉族，广州工商学院物流系教师，硕士研究生，研究方向：物流管理；吴婷（1984- ），女，安徽宿松人，汉族，广州工商学院物流系副教授，硕士研究生，研究方向：物流管理