创新交叉审计模式 发挥内部审计功能

宋连英

“内部交叉审计”是以整个单位名义并由总部审计部门统一组织、统一指挥的，从审计组层级提升、工作规范性、领导重视程度、追损追责力、影响力等多方面度得到了度强化。

关键词：建筑企业 交叉审计 风险控制

去年5月23日，习近平总书记主持召开中央审计委员会第一次会议时指出：要加强对内部审计工作的指导和监督，调动内部审计和社会审计的力量，增强审计监督合力。充分体现了党和国家对内部审计工作的高度重视。随着国家经济发展和社会进步，企业转型升级步伐加快，传统的内部审计模式已经不能满足新时代经济形势和企业内部管控的需要。

针对建筑企业的特点，本文就如何创新“内部交叉审计”模式，充分发挥内部审计功能做一些探讨。

一、当前建筑企业内审存在的问题

当前，国内大型建筑施工企业具有经济体量大、覆盖面广、专业领域全、项目工点多和利润空间变窄等特点，为求生存，谋发展，只有勤练“内功”加强内部管理水平，通过精细化管理降低成本，才能在竞争中立于不败之地。绝大多数企业已经意识到，加强内部审计是规范企业内部管理的有效手段，由于对内部审计方式认识存在误区，一些企业内部审计存在不少突出问题：

1、难以适应党中央对内部审计提出的新要求

中央要求各级审计部门要依法全面履行审计监督职责，对公共资金、国有资产、国有资源和领导干部履行经济责任情况实行审计全覆盖。当前，因为多数企业内部审计力量与企业规模不相适应的矛盾较为突出，导致审计监督层次和水平跟不上，达不到对每一个被审计单位的事前、事中、事后审计，审计质量也大打折扣。一些审计部门履行监督职责不到位、不充分，与上级主管部门要求和企业发展速度不相适应。

2、难以实现企业风险控制目标

随着全球经济一体化进程不断加快，企业之间的竞争愈演愈烈，风险管理作为企业内部管控的一部分显得格外重要，尤其在国家审计和各级审计频率越来越高的条件下，传统的内部审计模式已经不能适应企业风险控制的起码要求了。

3、独立性不明确

我国《审计法》明确规定，内部审计部门只对内部领导负责，不受其他部门的干扰。实际上，大多数企业虽然按照《审计法》要求，建立了内部审计部门，但内审部门的隶属关系分配不当，审计人员在审计过程中难以摆脱各种人事关系的干扰，不能完全保证其独立性，弱化了内部审计工作职能的发挥。

4、专业人才储备不足

目前，多数企业内部审计人员主要通过转岗引入，从业人员专业性不强，骨干人员紧缺，专业人才储备不足，内審人员素质参差不齐，既难以满足企业发展需要，又影响了内审工作的深度发展。

5、审计资源整合不充分

单位内部审计部门各自为政，上下级之间未能有效衔接和统筹安排，有限的审计资源没有有效整合，重复审计与审计盲区并存，审计资源浪费，单位审计工作“一盘棋”做的不够。

二、开展“内部交叉审计”探索

近年来，随着建筑企业发展和内部管理需要，一些企业积极探索“内部交叉审计”模式，收到了较好的效果。

1、“交叉审计”的基本定义

“内部交叉审计”是在企业总部统一指挥下，下属子（分）公司组建审计组，对单位审计部门或上级审计机关选定的项目部开展不相容性审计的一种审计模式。同一级别的公司审计部门，受总部统一安排或委托，组织内审力量对另一个公司的某些事项进行审计。

2、交叉审计项目的选定

一般选取投资额在1亿元以上、完工率在75%以上且存在较大风险的项目。由各子（分）公司根据自身情况上报2-3个需要交叉审计的项目，企业总部审计部门对提交拟交叉审计的项目进行审前调查，撰写拟审报告，同时要广泛征求经济管理部、财务部、物资设备部和纪检监察部等部门的意见，最终确定交叉审计项目，并报请总部分管领导和主要领导批准后纳入审计工作计划。

3、完善三项机制，推进交叉审计

建立“五统一”机制（即统一制定审计方案、统一制发审计通知、统一制定问题处理口径、统一审计文书格式、统一汇总审计结果），按照要求组织相关人员培训学习，确保标准统一，流程规范，步调一致，确保制度的落实。

建立交叉审计奖励机制。一是通过交叉审计，为被审计单位挽回经济损失，且已确认追回的，可按确认追回损失额的一定比例实施创效提成，创效提成由被审单位承担。二是企业总部审计部门将个人审计业绩列入审计人员信息库档案，作为晋升、评先评优参考。

建立审计责任追究机制。在交叉审计时，因未履行或未正确履行职责等过错行为，取消对交叉审计对象的审计并做相应处罚。根据连续审计复核、跟踪回访及其他检查，针对交叉审计结果存在应发现而未发现，应挽回而未挽回损失，造成资产损失或效益流失的，实施追责处罚。

4、组织实施

审计组织。企业总部审计部门统一组织、部署、督导交叉审计工作。交叉审计实施单位接到审计通知后，在规定期限内组成交叉审计工作组，审计组组长由总会计师担任，主审由审计部长（或副部长）担任，组员主要由实施单位的工程技术、物资设备、经济管理、审计、纪检等部门人员组成，其他没有交叉审计任务的公司可以申请派员参与审计组。

审前调查。交叉审计组进点审计前要做好审前调查，审前调查可通过信息化手段，在管理系统中查看相关文件、传真，抽查部分合同（物资、租赁、劳务），抽查部分结算单（物资、租赁、劳务），以掌握被审计单位基本情况；在财务系统中查看被审计单位科目余额表，查看历年决算报表，查看财务状况分析系统中的不需要支付的款项、代公司支付的款项等内容，基本掌握被审计单位审计期间内财务状况变动、资金管理等情况，以及需要重点关注的风险源。

审计方案。企业总部审计部门统一制订交叉审计工作方案和各项文书格式样本，各审计组在审前调查的基础上，结合各项目和审计组人员配置情况，亦可根据需要制定切实可行的审计工作方案，报企业总部审计部门督导组审定后实施。

现场审计。根据下发的审计通知书，总部审计部门督导负责人带领交叉审计组如期到达审计现场后，必须召开交叉审计进点会和张贴审计公告，然后方可开展现场审计工作。

现场审计时必须执行以下三项工作制度：一是重要审计情况立即上报制度。审计时，发现重要情况、问题线索，应第一时间形成信息简报上报；二是每日例会制度。审计期间，审计组要坚持每日召集审计组成员例会，汇总掌握审计进展情况，共享发现问题的线索，研究推进措施和方法，解决审计组成员疑难问题；三是审计工作日志制度。为便于总部审计部门督导组及时掌握工作进度和工作内容，减少外部环境的影响和干扰，确保过程审计质量可控，审计人员每天要填报《交叉审计工作日志》，经审计组长审阅后，于当日晚上报企业总部审计部门督导组。

报告编制。完成审计工作后，审计组撰写审计报告初稿，报总部审计部门督导组复核。审计组根据复核建议，完善审计报告后编制征求意见书下发被审单位。在规定的时间内，审计组对被审单位反馈的意见进行复核，并编制复核意见书，双方在复核意见书签字盖章。

报告评审。根据审计组编写的交叉审计工作总结及所有移交的审计资料，总部审计部门组织召开由公司分管领导、审计部负责人、审计部督导组人员、交叉审计组主要人员参加的审计报告评审会。评审通过后，督导组根据评审意见，起草关于单位交叉审计情况汇报，呈报给单位主要领导阅批。

问题整改。根据单位主要领导的批示意见，审计部督导组立即编制下发审计意见书，要求被审单位做好追责追损工作和督导其他整改意见的落实。同时，审计部督导组还应做好以下后续工作，督促被审单位制订追损追责计划，明确责任人和时间节点，做好追责追损工作，并持续跟踪。

考核评审。一是成立由总部审计部部长和督导组成员参加的考核评审组。二是制定考核评价标准。三是核定交叉审计组奖罚数据。根据公司主要领导审批后的奖罚文书，编制下发创效提成奖罚通知书。

资料归档。按照要求，将交叉审计资料统一归档，归档的文档包括纸质文档和电子文档。

5、审计结果应用

被审计单位在内部通报审计结果和整改要求，及时制定整改方案，认真进行追损、整改，及时将整改和追损情况书面报告企业总部审计部门；根据审计结果反映出的问题，对相关责任人员采取相应的处理措施；根据审计建议，采取措施，健全制度，加强管理。

纪检部门依纪依法受理审计部门移送的案件线索，依纪依法查处交叉审计中发现的违纪违法行为，对于有轻微违纪行为或有苗头性、倾向性问题的相关人员，纪检部门可以开展诫勉教育。若因经济决策失误给企业造成重大损失，或存在资产状况不实、经营成果虚假等问题，纪检部门应当视其影响程度对相关人员做出处理，以提高审计的威慑力。

三、“内部交叉审计”的优势

通过“内部交叉审计”的实践探索，笔者发现具有以下优势：

1、内审资源配置得到充分优化

企业总部审计部门及时掌握各子（分）公司编内审人员的基本状况，以利于在整个单位范围内建立“预备役”人员专家库。在总部范围内根据被审项目的特点，选定不同专业人员进入审计组，便于总部统筹安排，集中管理，优化总部内部审计资源。在选定被审项目或审计事项时，可分轻重缓急，有计划、有重点地进行任务安排。审计成果可以在整个单位范围内借鉴利用，被审计项目发现的同类问题，可以第一时间在其他单位得到举一反三，规避经营管理的风险，促进单位整体管理水平的提升。

2、内审工作独立性得到强化

保证审计独立性是审计法律要求和开展审计工作的前提，“内部交叉审计”在组建审计组时，应严格筛选审计组成员，保证审计成员与被审单位不是同一个子（分）公司，并且无任何经济利益或亲情关系。审计组经费由企业总部统一审批，预算管理，确保审计过程中的所需经费和办公场所等自主安排，割断审计组与被审单位一切经济联系。

审计工作正常开始后，使用“封闭式”审计工作场所，需要被审单位提供资料或解答问题时，通知被审计单位的有关人员到审计组工作场所。

3、内审创效功能得到充分发挥

根据被审计单位的性质、特点，在整个单位范围内优选配强审计人员，能够多角度和更深层为企业挽回经济损失。比如在对单位开展经济效益审计时，就需要配备审计、财务、工程技术、物资设备、纪检监察等方面的专业人才，运用专业思维和技术手段，从参与项目工程投标，到施工组织、工程技术管理、安全质量管理、物资设备管理、责任成本管理、财务管理等每个环节、每项业务开展全方位、多角度进行分解审计。

对照审计标准，审计组成员结合项目实际，充分发挥专业特长和管理经验，能够更好地找出被审项目的存在的问题和管理漏洞，挖掘更多經济效益点。同时通过追损追责程序和管理建议，可最大限度地为企业挽回经济损失。

4、内审权威性和威慑力能得到提升

“内部交叉审计”是以整个单位名义并由总部审计部门统一组织、统一指挥的，从审计组层级提升、工作规范性、领导重视程度、追损追责力、影响力等多方面度得到了度强化。凡被选到交叉审计的项目，从子（分）公司领导到项目部的每个业务人员，在思想上和行动上都能够高度重视，密切配合，由于“内部交叉审计”能够找到项目管理过程中的“痛点”，能够发现较大问题，提出很好的建议，并在人力资源、纪检监察和其他业务部门中得到了很好的运用，在公司上下产生强烈反响，得到普遍认可。

5、内审人员积极性和工作效率得到提高

从物质奖励层面上看，企业总部根据审计组对被审项目查出问题性质和金额大小，给予奖励政策，凡为被审单位挽回经济损失，且已确认追回损失，可按已确认追回损失额的一定比例实施创效提成（设上限），是对参与交叉审计的内审人员的工作肯定。从精神奖励层面上看，将个人审计业绩记入审计人员信息库档案，作为今后晋升、评先评优参考，有利于充分发挥审计人员的聪明才智和工作热情，交叉审计效率和审计效益也大幅度提升。