建筑施工企业业财融合研究

张晓燕

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）12-146-02

摘 要 隨着现代信息技术的发展，移动互联技术已深入应用于企业管理的各个方面，特别是在财务管理方面。现阶段业财融合的新发展理念正在逐步引入建筑企业，通过业财融合可以把全面预算管理、应收账款管理、资金管理等财务管理理念贯穿于施工企业生产运营的全过程，通过企业信息化管理水平的提升提高企业管理水平。企业通过业财的进一步融合，确保了各项业务数据的真实性、有效性、可追溯性，为企业核算项目盈亏提供了客观的依据，促进了财会人员向管理会计转型，实现提质增效。本文以A单位为例子，详细分析建筑企业实施业财融合过程中的问题和解决的对策。

关键词 业财融合 建筑企业 管理转型

一、业财融合的必要性

业财融合的实质，可以叙述为企业将单独存在的业务和财务两个内容进行完美的结合。以实际业务情况为依据，制定准确、全面的可行性分析报告。以较高准度的财务管理，全面推动企业业务的发展，以此让企业在市场竞争中处于较为有利的地位。可以看出，业财融合的意义是业务和财务相互补充。业务部门将产生的数据反馈给财务部门进一步整理、分析财务核算信息后为业务部门发展提供足够的保障。因此，施工企业业财融合的管理方式进一步强调了财务人员事前预测的重要性，为企业更好地开展业务活动提供充分的依据。

由于施工项目的个体独特性、非标准化的属性，开展业财融合难度比较大，所以业财融合研究开展较晚。随着现代信息技术的发展，业财一体共享中心的建设进程加快，施工企业开始了业财资税一体财务共享中心建设。以下结合A施工企业业财融合的开展情况，对业财融合的发展做进一步研究。

二、施工企业业财融合实施过程中存在的主要问题

（一）财务部门对业务关注较少，缺乏业财融合能力

施工企业的业务部门与财务部门是相对独立存在的部门，由于施工企业的工程项目分布于国内外，较为广泛，企业的各项业务量较大。因而，减少了财务人员了解工程项目实施进度的机会。日常工作仅仅围绕配合项目进行简单的资金收付、应纳税款的申报缴纳、企业发票的开具、账务处理、项目报销核算、凭证整理归档等日常工作，并没有从根本上对施工企业材料采购、合同签订、协作单位的选择、工程合同条款的设定起到监督作用。

（二）业务部门对财务了解不够，缺乏业财一体合力

施工企业各项目的直接负责主体是公司的工程部门和成本部门，而工程部门和成本部门更加关注工程项目是否能按期完成，是否能按照业主的要求完成设计图纸规定的工程量，使得工程部门和成本部门把工作目标设定为确保项目如期完工、施工质量满足规范以及作业人员安全等环节。然而，财务部门不仅注重项目盈亏和各类业务程序合规性，还要实时关注过程中的施工成本控制、资金流和财务风险管控、基础业务流程的合规性等内容。因此，业务部门往往认为财务不了解业务，不配合业务办理，较为排斥财务过多干涉业务的执行，财务部门推行的具体措施难以有效落实。最终，导致双方默契度不高，甚至产生相互抵触的情绪，导致企业管理偏离目标。

（三）企业管理制度存在滞后性，难以满足现实需要

当前，施工企业建立了一系列工程管理制度（包含了设备租采管理制度、材料采购管理制度、合同管理制度、财务管理制度），尚未形成科学的企业内部控制体系。各部门管理制度存在相互冲突、以本部门目标制定最终管理制度的现象。甚至出现了部分业务部门在制定制度时，把流程合规性和业主满意度放在首位，而忽视了企业管理最终盈利的目标。提高企业的运行效率和获利水平，是贯彻企业的根本战略目标，也是内控制度的最终目标。

（四）部分财务人员积极性不足，未能满足转型要求

随着社会的发展，财务人员也要从账房先生的角色向管理会计转变，不再是以前的“越老越吃香”。从目前的管理模式上分析，施工企业的财务人员工作重点为成本盈亏核算，主要进行财会知识的培训，财务人员少有机会了解现场施工状况，对施工现场的知识了解少之又少，内外沟通及服务于项目的成本管控能力欠缺，对新形势下的财务转型要求认识不到位、缺乏危机感，未能真正体现财务管理在项目管理中的作用。因此，在处理具体业务事项方面，依旧以业务部门为主，施工成本核算及资料的获取较为被动。

三、企业针对实施业财融合的问题采取的应对措施

（一）企业层面建立顶层设计方案，加快推进业财融合

首先，从组织机构方面考虑，企业应当建立业财融合领导小组。从而确定了以公司决策、经营管理人员为指挥层，主导业财融合的实施方案的制定。同时，结合业财融合的切入点，健全企业管理制度，对各部门的定位、职责、分工进行梳理确定。其次，将流程嵌入到业务部门和财务部门的具体工作中去，促进业务部门建立起在办理业务的过程中同步考虑财务部门统筹规划、分步实施的意识。实施初期，由于新旧管理模式的矛盾，业务部门容易产生抵触情绪，需要企业根据管理需求找出公司的薄弱环节作为突破口，力求做到实处。再次，总结各环节的运行情况，确定现有的组织结构，从而规避由于组织架构不完善造成业财融合实施的风险。最后，企业要对具体操作的业务部门和财务部门进行全面的业财融合培训，提出业财融合系统线上运行过程中的困难以及建立纠偏和调整建议。业财融合在公司落地生根是一项长期工作，企业管理层要做到良好的催化作用，当业务、财务部门出现沟通障碍时，及时出面纠正并按照预定方案对问题进行剖析，通过线上流程的不断优化，减少误会的再次发生，加快业财融合的实施进度。

（二）绩效考核结合预算管理指标，达到业财部门合作

对于施工企业而言，企业利益最大化是实行业财融合的最根本目标。实施全面预算管理，分步对公司资金、收入、费用、负债等会计要素进行全方位的监督、核算、考核与分析，其实施需要通过业财融合实现。编制预算环节中，按照企业运营状态同步分解企业的经营目标与财务目标。在企业生产管理环节中，通过财务共享服务中心的动态管控和分析的职能，增强预算的可实施性。在预算调整阶段，结合造成企业经营目标调整的因素，强化预算的准确性。预算总结分析时，融入考核环节往往强化了预算的激励、约束功能，建立了预算管理的严肃性。全面预算管理在业财融合的信息系统和数据的支持下可以达到事先预算、事中监控、事后分析的预期目标。通过业财融合系统，财务部门将人事部门、业务部门的具体业务有效融合成了统一标准体系，为绩效考核提供了依据。企业通过财务和业务的任务指标进行考评，通过对企业各项目的产值完成情况、预算完成率、项目收益率等情况进行综合评价。

（三）内控制度契合时代发展要求，促进业务财务一体

結合施工企业业财融合的发展历程，其实施的业财融合与企业内控管理制度相辅相成。在企业实施业财融合前，首先将企业过去编制的各项管理制度及企业内部流程进行更新、规范和统一。对于施工企业下属各子公司及各项目，必须严格执行业务标准化流程、财务标准化流程，提高各项工作的规范性，从而使业财融合在子公司和项目实施有了根本保障。其次，企业需要授予财务部门参与公司“三重一大”等重要事项决策的权利。其中包含了企业组织架构的制定、企业资金的统一管理、各类协议的签定、施工成本控制等关键点。最后，及时建立业财融合实施过程中纠偏的机制，针对实施过程中仍然存在不能适应于新运行体系发展的制度、流程，企业可以按照其重要性分级授权由管理层或董事会进行决策解决，提高不可预见事项的处理效率。

（四）人才队伍建设创新培养路径，实现管理会计转型

当前信息化飞速发展对财务工作带来了巨大影响，信息化将不断推动着财务人员转型，推动着财务管理不断深化。为此，企业应当适应变化、顺势而为，认真落实财务工作总体部署，加强人才队伍建设，加快财务管理转型，不断提升财务人员在企业发展中的价值创造力。

为适应企业管理需要，财务人员不仅把精力放在资金管理方面，还要在参与项目策划时分析项目盈亏能力、施工过程中深入现场了解实际工程进度、跟踪项目各类生产成本比重、资金周转率、项目盈亏分析、预算目标执行情况、绩效考核指标的制定，积极主动地适应新的工作理念和管理模式。

四、施工企业业财融合的实施效果

财务管理是企业管理的重要组成部分，是企业进行战略决策的重要支撑，业财融合的发展，进一步促进了企业战略决策的数字化和科学化，在企业提质增效过程中发挥重要作用。

（一）促进企业管理信息化水平提高

企业业财融合信息系统建设后，可以实现业务与财务信息填写标准的统一，使企业财务信息更加精确、透明，有利于公司对往期会计信息进行横向和纵向的分析，便于企业对各子分公司、各项目部之间的财务数据比较，促使企业加快升级转型进度。业财融合实施后，财务部门在审核流程过程中及时了解业务部门的数据，实现了无纸化办公，提升业务专业化水平。企业通过共享中心平台实现业财融合，各部门发起业务流程，经财务人员审核直接生成凭证，通过查看财务凭证审批记录可以追溯业务办理过程，促使资金支付流程规范可控，规避资金支付风险，实现资金集中管理。同时，业财融合管理模式实施后，财务一旦列账将由系统自动记录，无法随意更改，加强了财务管理人员对财会工作的严谨性。

（二）加强企业对施工项目的过程管控

企业实现业财融合后，可以提高业务凭证数据的真实性、可靠性、可追溯性。避免公司对项目不能深度管理，纠正偏差的问题，减小了企业内、外审计的风险。财务部门可以在施工过程中了解工程运行情况，对应收应付账款、成本间接费用、预算收入、项目盈亏情况实时监督，并结合项目合同收入、工程结算、施工费用、决算信息，真正实现财务全程参与业务活动的目标。

（三）促进施工项目实现资金收支自平衡

通过业财融合，既让项目在运行过程中了解资金预计收入与支出，又使公司更加了解项目的资金状况，整体统筹资金。充分利用共享资金平台，严格审核项目上报的资金计划，通过工程款项的支付比例、应收款项的收取做到实时跟踪，根据项目工期和产值评估项目运行情况。针对公司业务费用报销方面，可以通过报销部门、报销分类进行管理。根据项目规模和施工实际需求设置预算定额，通过系统实时监测，有效遏制业务费用超标问题，确保公司全面预算目标的根本实现。各项目可以依据施工计划合理安排人、材、机进退场。有效控制施工成本，在最短的工期内使项目资金发挥到最大的效益。

（四）实现财务人员向管理会计转型

伴随着业财融合的建设和发展，财务人员更少地从事基础性、重复性、可替代性较大的工作。因而，施工企业必然减少基础财务人员的需求。财务人员必须向管理型人才转型，财务部门职责将由原来的管账型的部门转型为费用控制型的部门。让财务部门参与更多的项目管理、成为与公司战略目标发展共同进步的部门。

参考文献：

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