新背景下管理者的应对策略

龙柳江

摘要：本文通过简述管理的发展过程，引出知识型人才大增的新管理背景，以新背景为前提，提出有关管理者应该如何应对的三方面建议。首先管理者应该树立一个正确的目标，不能关注细枝末节的事情，其次管理者应该思考自己能为组织做什么贡献，比如为组织培养人才以及为组织营造高效的工作氛围，最后管理者必需要做到内外兼顾，对内推陈出新，对外与时俱进。在本文的最后讨论了对管理以及管理者的看法和互联网对管理者的影响。

关键词：管理者 有效 策略

一、管理的发展

“管理”从古典管理阶段，经过当代管理阶段后进入到现代管理阶段;从“经济人”过渡到“社会人”，不再将人看做是生产的工具，而是有“需求”的人，这里的需求是指需求原理中的社交需求，霍桑试验之后，人际关系等环境因素会影响人的工作效率这一观点被管理层普遍接受，而知识型工作者的出现使对人的管理提出了更大的挑战，知识型工作者的效率无法像体力工作者那样有准确且完善的衡量标准，比如计件工作制。知识型工作者不一定全是管理者，一部分知识型工作者从事的是日常的、可标准化的知识型工作，而另一部分则是进行管理工作的知识型工作者，而本文主要讨论的内容就是在新的管理背景下，知识型的管理者如何做到有效的管理。

二、有效管理的应对策略

（一）树立正确的目标

在一个组织中只要对组织的发展有影响的都可以称为决策者（管理者），甚至一些并不会出现在组织的管理层构架中，但却对组织的发展有着至关重要的作用，比如公司研究所的一位研究员，他可能决定了公司会发布怎样的新产品。研究问题不能纠结于细枝末节，应该与公司的发展战略相贴合，如果将公司的发展比作一棵树，问题的研究应该致力于在树干上不断向树顶攀爬，而不是往树枝发展，不然，即使你的研究取得了突破，那也是微不足道的了。同样的管理问题也是如此，管理者如果管理事情面面俱到、事事亲为，这样的管理者很快就会穷于应付了，有效的管理者应该将时间花在处理“大事件”上，是不会在乎一些细枝末节的小事的。这就引出了“授权”这个问题，有效的管理者应该懂得授权，在做事之前时时问自己“这件事非我做不可吗？如果别人做会有不一样的吗？”如果答案是“否”，那就应该授权给下属去做，让下属有事做，使自己有可为。

（二）管理者的贡献

一位有效的管理者必须时时问自己“我能为组织做什么？”，管理者不能常常抱怨，如果管理者觉得自己的权利有限，不能施展自己的才华，那你可以想想“在这有限的权力中，我可以做到什么？”，贡献可以是有形的也可以是无形的，可以是产生直接收益的贡献也可以是間接产生收益的贡献，比如培养人才、组织氛围、组织精神、拓展业务等等。

人才培养方面，虽然我们常说扬长避短，但是只要不是致命的短处，管理者是可以暂且忽略的，所以管理者要做到发挥人的长处，而不是克服短处，发挥长处可以大致分为三个部分：下属、上司、自己。

在进行人是决策的时候，派遣一位在某职务有一技之长，但有其他缺点的人和派遣一位没有缺点，但也没有长处的人，事实证明，前者更能产生意想不到的效果。一个具有一技之长的人往往会为组织带来较高的收益，那容忍一下他的缺点又有什么关系呢？

关于发挥长处，管理者的上司常常被忽略。这三者的管理方式究其本质是完全相同的，都是主张做自己擅长的事，只是方向不同罢了。对于下属，管理者需要引导其做擅长的事;对于自己，需要激励其做擅长的事;对于上司，需要顺应其做擅长的事。

如果下属、自己和上司都能充分的发挥自己的长处，不仅有利于组织的发展，也有利于自身的发展，但是往往发现一个人的短处容易，发掘一个人的长处却比较困难，因此这也是管理者需要努力的方向。

时间对于每一个人来说都很重要，尤其是管理者，管理者既要做到不浪费自己的时间，同时也要做到不浪费下属的时间，为组织营造一个高效的工作环境，保证或者致力于做到将时间都花费在必要的事情上，使自己花费的时间大多是有效的。做到这一点其实非常简单，第一就是学会记录和分析时间，然后对自己的时间分配进行改善，尽量留出整块时间来处理事情，这样的做的效果可能比用零散的时间更为有效;第二就是将经常性问题程序化，变成任何人都可以解决的程序化问题，这样可以节省管理者对于这类事物每次发生时所需的决策时间，从而可以在其他方面有更多的时间做出贡献。

（三）内外兼顾的管理者

对内，卓越的管理者要学会摆脱昨天的成功，“英雄不提当年勇”讲的就是这个道理，而人人都知道的道理，看似

很容易做到，但是真正实施还是有一定难度。从人的心理原因来说，人总是喜欢炫耀自己过去的成就。但是一个组织要发展就必须要忘记昨日的成就，着眼于未来的发展，就比如贝尔公司，当其他公司的为如何保住昨日有着辉煌业绩的产品而绞尽脑汁时，贝尔公司的研究所却在研究如何淘汰自己的产品，研发出新产品。

对外，管理者一定要密切关注外界的变化，虽然说“人最大的敌人是自己;进步就是不断超越自我”，但是人本就不是独立于世的，就比如赛跑，即使你进步了一大步，但是如果你的对手进步了更大一步，这样的进步对比赛的结果不会有任何的影响，既然没有影响，那完全可以被认为是原地踏步。因此每一位管理者必需要以外界的环境作为参照物来对公司的发展做计划、做评估，进步是不断超越对手。

三、结论

管理虽然是一门课程，但是学完所有管理课程的人不一定学会了管理，没有学过管理课程的人也不一定就不会管理，管理这门课程人人可学，但却无人可教。常常有人问“管理是什么？”我认为管理是一种思想和一种做决策的能力，管理者常常做的一件事情是思考，思考公司如何产生更大的效益。一位卓越的管理者是一个有远见的领导者，有看清事物发展的眼光，但是这一点毕竟只是少数管理者才能具备的天赋，所以这并不是一个必要条件，“普通人”可以从其他方面做到有效，一个优秀的组织通常是由一群平凡的人做成了不平凡的事情。

最后我想谈论一下关于电脑会代替人进行决策的言论，我认为是完全不可能实现的，首先电脑只能处理程序化的东西，它只能对确定的东西做出决策，比如本文中提到的程序化决策，但是即使是已经程序化的决策，电脑也会面临由于表达问题而导致的电脑理解的偏差，从而导致决策错误;其次，对电脑的管理比对人的管理更为复杂，即使设计出了对电脑的绩效考核标准，也无法实行奖惩制度来达到增加业绩的效果，它只能进行机械的程序语言修改;最后，大多数的决策往往是不确定的，不能准确的描述，因此也就无法输入电脑。

（作者单位：西南科技大学）