应用波士顿矩阵进行企业人员管理的策略与方法探讨

□张 鑫 王雪婷 王 萌

一、引言

人力资源是企业的核心资源，是创造企业业绩的主体，是保障企业持续发展的内在动力。为了强化员工队伍管理，盘活人力资源，我国企业采取绩效考核、素质能力测评、民主测评等多种工具，对员工进行考核评价。在工作实践中，由于各种工具多突出单一角度的测评，虽然能够检验员工在某一方面的表现，但是难以准确对员工进行识别定位，评价数据的隐含价值未能得到有效挖掘，未能给后续员工队伍优化配置、素质能力提升等人员管理策略研究提供有效的支持。本文应用企业战略管理中评估投资组合的“波士顿矩阵”的二维分析方法，探索研究通过员工评价数据的有效分析，对员工进行准确定位识别，提出人员管理策略，并研究构建了三维立体数据验证矩阵，提出了验证定位准确性的方法，总结了数据分析的原则。

波士顿矩阵是美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首创的管理工具，主要应用于企业投资组合评估。该矩阵方法将企业所有产品从市场增长率和市场占有率两个维度进行组合定位，以Y轴代表市场增长率、X轴代表市场占有率，形成矩阵坐标图。以市场增长率10%和市场占有率20%区分高、低点，将坐标图划分为“瘦狗”“问题”“明星”“金牛”4个象限。通过产品所处不同象限的划分，辅助企业识别定位产品，采取不同策略，保持产品的合理组合和资源科学分配，淘汰无发展前景的产品，实现企业市场拓展的良性循环。（见图1）

图1 波士顿矩阵

从波士顿矩阵的应用方式上可以看出，波士顿矩阵最大的特点是通过不同角度测量数据的二维分析，实现对产品的准确定位识别，为企业提供决策辅助服务，其识别作用也可以应用于人力资源管理的数据分析。

二、员工队伍评价数据波士顿矩阵的构建

将波士顿矩阵由产品分析移植到员工队伍评价数据分析，以绩效考核得分为Y轴，以素质能力测评得分为X轴，构建员工队伍评价数据波士顿矩阵。其中，绩效考核得分反映员工为企业创造的价值，体现员工对企业的贡献大小，素质能力测评得分反映员工创造价值的能力，体现员工的发展潜力。

以绩效考核得分平均分和素质能力测评得分平均分为高、低水平区分点，将矩阵划分为4个象限，将企业员工定位为“枯竭（未知）”“透支”“明星”“盈余”4种类型。（见图2）

（一）枯竭（未知）型

此类员工可细分为两种情况。

图2 员工队伍评价数据波士顿矩阵

（1）在岗位工作一定时间的员工，通过测评发现素质能力、绩效水平“双低”，在两个维度上都呈现枯竭状态，称之为枯竭型员工。

（2）刚刚进入岗位工作的员工，能否为企业创造预期的价值只能预测，尚无法测量，同时企业仅能通过入职考试了解其具备岗位任职条件，具体素质能力尚未经过实际检验，在两个维度都呈现未知状态，称之为未知型员工。枯竭（未知）型员工因其“双低”特性和未知特性，属于员工队伍中较为不稳定的组成部分，应采取策略使其尽快转型。

（二）透支型

员工的绩效考核得分高于平均水平，但是素质能力测评得分低于平均水平，也就是说，员工通过额外努力，实现了高于自身素质能力的价值创造，透支了素质能力水平。透支型员工一般属于“老黄牛”性质，为企业做出较大牺牲。

（三）明星型

员工的绩效考核得分和素质能力得分都处于较高水平，为企业创造的价值和其创造价值的能力完全匹配。明星型员工是企业的中坚力量，是企业业绩创造的引领者。

（四）盈余型

员工的绩效考核得分较低，素质能力得分较高，处于个人能力盈余状态，未能充分发挥其在团队中的作用，人力资源有所浪费。此类员工是企业的储备力量，有创造更高业绩的潜力，但是其未能发挥能力的原因较为复杂，应着重予以研究诊断。

三、各类型人员管理策略

（一）枯竭（未知）型

枯竭（未知）型员工，由于其绩效、素质能力双低，且采取措施后的预期绩效水平无法准确预测，应采取较为保守的管理策略。

1.枯竭型员工

由于其已经在岗工作一定时间，经过实际验证未能创造较高绩效，不能贸然投入人力物力进行素质提升培训培养，而是要对其进行针对性分析，研究提高其素质能力投入的成本，以及投入后预期可能实现的绩效高低，在此基础上确定管理策略。如果投入成本不高，预期绩效满足需求，可提供一定的专业培训，同时辅助以内部奖惩等激励约束手段，促使员工转化为其他三种类型。如果投入成本过高，或者员工本身因年龄、身体条件等因素，已不具备进一步提升素质能力的条件，可考虑适当方式退出。

2.未知型员工

应由直线经理给予持续关注，指导其尽快提升绩效水平，同时提供一定的专业培训培养，促使其尽快转化为其他三种类型。

（二）透支型

透支型员工对企业做出了超出自身能力的贡献，一般应在员工培养、激励等方面，采取素质提升、岗位调整、适度补偿的管理策略。

1.在员工培养方面

对于个人素质能力仍有提升空间，且培训投入成本处于可接受范围的，可为其提供足够的培训机会，帮助其转变为明星型员工。对于素质能力提升空间不大，且受年龄、身体条件等因素限制，创造更大绩效的潜力不足的员工，可在适当时机调整至业务相对较轻的岗位工作。

2.在员工激励方面

透支型员工主观上为企业的奉献程度远高于其他类型，对企业价值观的认同感强，在管理中应注意适时以奖励、表彰、荣誉等方式给予物质和精神激励，以发挥其模范引领作用，提升团队凝聚力。

（三）明星型

明星型员工的绩效水平和素质能力匹配度高，为企业做出了较大贡献，在管理中可根据其自身特点，予以重点培养，同时应用马斯洛需求层次理论，有针对性地进行持续激励，提高员工素质能力和归属感，实现企业与员工共同发展。

1.在员工培养方面

一是采取跟踪培养方式，与员工保持良好沟通，共同设计有前瞻性的职业生涯规划，使其个人规划与企业发展相契合。二是对于处于瓶颈期，素质能力提升有一定难度的员工，可与其一起分析自身短板，有针对性地进行专项辅导培训，帮助员工持续提升绩效。如果员工素质能力提升空间不大，可考虑适当调整岗位。

2.在员工激励方面

针对安全需求、尊重需求和自我实现需求，有针对性地进行持续激励。一是针对安全需求，通过绩效奖金、专项奖励等方式，拉大明星型员工与同级别员工的收入差距，使员工通过直接的薪酬收入感受到企业对其的激励。二是针对尊重需求，在岗位晋升、先进评选中侧重明星型员工，将明星型员工作为全体员工的标杆，体现企业对其的认同。三是针对自我实现需求，在人才选拔、创新课题研究、科技研究中优先考虑明星型员工，为其提供挑战自我、实现价值的平台和渠道，促使其为实现自我价值而努力提升。

（四）盈余型

盈余型员工的主要特点是素质能力高于绩效水平，在管理中应深入分析其未能实现预期绩效的主观原因和客观原因，有针对性地进行管理。

1.主观原因

一部分盈余型员工价值观与企业价值观不一致，归属感弱，主观上存在抵触情绪，为企业创造价值的积极性和主动性差，此类员工素质能力越高，对企业的危害越大。对此类员工可通过谈心谈话、企业核心价值观培训等方式给予适当的思想引导，同时辅以内部奖惩等激励约束手段，促使其转变思想，及早转型。如果通过思想引导仍无法缓解矛盾，可考虑采取适当方式退出。

2.客观原因

一部分盈余型员工未能发挥绩效的原因是素质能力不适合岗位业务，比如中文系毕业生安排在了技术岗位，或者个人性格特点与岗位要求不够契合，比如性格较为木讷、喜欢钻研的员工安排在了综合协调岗位上。对于此类员工可通过素质能力分析，有针对性地进行岗位调整，提高人岗匹配度。此类员工也是各类型员工中采取措施后较容易实现转型的，可予以重点关注分析。

四、定位准确性的验证方法

应用波士顿矩阵的预设条件是绩效考核、素质能力测评结果均为科学准确，但是在实际工作中，由于体系设计、指标设置的差别，很难保证数据的绝对科学准确，也就可能造成定位失真。因此，在完成二维数据分析定位之后，应采取一定的方法，对定位的准确性进行验证。

鉴于二维数据分析主要是完成了定位，可以在X轴、Y轴组成的矩阵基础上，增加一个Z轴，作为验证维度，形成三维立体的员工队伍评价定位验证矩阵。其中，X轴、Y轴为定位轴，Z轴为验证轴。考虑目前构建的矩阵为“绩效考核-素质能力测评”矩阵，而目前企业常用的民主测评中一般均涵盖绩效水平和能力水平，因此将Z轴选取为民主测评得分，验证绩效考核得分时应用民主测评中的绩效水平评价得分，验证素质能力时应用民主测评中的能力水平。（见图3）

图3 员工队伍评价定位验证矩阵

在实际应用中应该注意，由于民主测评实质上为360°评估，虽然有足够的样本空间和较全的测评维度，但是受到全员价值取向和员工关系的影响，可能出现评价结果不准确或“老好人”得分高等现象，在数据验证中应注重三维互相验证，既正向验证定位轴准确性，又反向验证民主测评中可能存在的问题。

（一）正向验证

在矩阵中绩效水平和素质能力定位与民主测评相关数据不符时，应考虑是否绩效考核体系、素质能力模型存在问题，导致评价结果与员工公认存在偏差，并结合实际情况对考核体系和素质能力模型进行优化完善。

（二）反向验证

如果经过分析，认为绩效考核体系、素质能力模型不存在问题，产生偏差的主要原因是全员价值取向与公司价值观存在差异，导致员工对绩效水平、能力水平的认知出现偏差，可通过全员价值观培训、企业价值观主题传播等方式，引导全员提升对企业价值观的认同度，进而提升今后民主测评的准确性。如果分析认为员工在民主测评中过多掺杂了个人印象因素，导致“老好人”得分过高，从而产生测评偏差，则应加强竞争意识宣传和民主测评体系宣贯，引导全体员工更加严肃、认真、真实地进行测评。

五、应用波士顿矩阵分析员工评价数据的原则

为确保矩阵分析定位和验证科学准确，在应用波士顿矩阵进行员工队伍数据分析时，应遵循以下原则。

（一）逻辑关联原则

一是定位轴逻辑关联，两条定位轴的选取应有较为密切的逻辑关系，比如本文选取的素质能力是创造绩效的基本条件，绩效水平的变化能够反映素质能力的短板，两者之间呈现互相促进、互相制约的关系。如果选取毫无逻辑关系的数据，比如Y轴选取绩效考核得分，X轴选取员工领取办公用品数量，那么就很难进行有效的分析。二是验证轴与定位轴同时存在逻辑关联，比如本文选取的定位轴为素质能力测评得分，其分维度得分中包含绩效水平和能力水平，就能够通过定位轴使三条轴形成一个整体，同时校验二维定位准确性。

（二）客观评价与主观评价相结合原则

在数据选取时，应尽量包含客观评价数据与主观评价数据，因为客观评价数据大多为基于一定数学方法统计计算得出，数据间很可能出现数学计算关系，从而互相影响，造成同一规律的数据偏差。而主观评价数据受评价人思想认识影响，可能造成一定失真。同时选取客观评价和主观评价数据，可以通过不同角度的数据对比，实现双向校验，以提高数据分析的科学性。

（三）多角度分析决策原则

数据定位验证后，得出的结果只是员工在当前状态下的定位情况，而导致定位的因素是多方面的，既可能有员工自身原因，也可能是企业用人策略存在问题。因此，数据定位验证只是给决策提供了一定的基础参考资料，应该从企业、员工等不同角度进行深入分析，查找到影响员工绩效水平和素质能力提升的末端因素，方可有针对性地进行决策。

六、结语

人力资源管理归根结底是对人进行管理，而每个企业和每个员工的实际情况都是不同的，同时随着企业和员工的发展，每位员工的素质能力和绩效水平都会不断变化，在矩阵中的位置也会不断变化。为此，建议企业在实际管理中应注重因地制宜、因时制宜，灵活使用不同的管理工具，构建形成适合自身特点的人力资源管理体系。