新井一体化运行管理模式探索

夏峰

摘要：当前严峻的生产经营形势，进一步推进机关转型，促进公司高质量发展，公司在2018年成立新井产能建设项目部，作为一独立部门运行及办公，全面负责组织公司新井井位摸排设计、可研编制、钻井施工、投产施工和投资优化等一体化运行工作，以做优增量提质增效。项目部以问题为导向，向外对比先进找差距，向内盘点工作找漏点，从差距中找进步空间，从问题中优化工作节点，逐步理顺工作机制，一体化运行成效显著。

1、优化组织运行，提升精细管理能力

新井项目部由相关科室和管理区抽调专人集中力量，开展新井产能建设工作，全面负责组织公司新井各节点的总体实施、管理和协调运行。打破部门和专业壁垒，实现从背靠背到面对面运作，真正做实“油藏、地质、工程设计一体化”“钻井、作业、地面施工一体化”，“设计、施工、投资优化一体化”，以“交钥匙工程”的运行方式为公司交出新井质量和效益。

其中，滚动井曲15-斜31井原设计钻井轨迹为“五段式”，工程实施较为复杂，在钻井施工中，公司新井项目部与科研所紧密结合，强化现场监督并实时落实现场显示级别，“地下地上融合”，通过优化井眼轨迹，中C靶后由降斜钻进改为稳斜钻进，每小时增加进尺4米，实现提前6天完钻。另外，在新井地面坐标勘测过程中，强化多专业融合、算好效益账，根据油藏、钻井、环评、工农及效益评价一体化开展井场选取，以加快运行节奏、实现效益最大化。

目前产能项目运行实现闭环，新井流程在新井产能建设项目内部运行，以实现全过程一体化的研究及管理，在4月底成立项目部以来，逐步理顺工作职能及运行机制，实现所有新井工作由项目部统一发起、统一运行、统一管理，真正做实新井提质增效。

2、深化前期论证，提高方案编制水平

在前期论证，强化多专业一体化融合，开展设计一体化优化讨论会、可研方案专家审查会等，提高方案编制、新井设计质量和效果。

新井项目部成立后，强调前期论证工作，从源头抓实设计质量，针对重点井开展新井设计一体化优化讨论，邀请公司领导、专家，科研所相关专业技术人员以及钻井院、钻井公司等单位共同参与，开展“头脑风暴”式讨论。

5月份，项目部成立之初，就针对四口重点滚动井召开设计一体化讨论会，讨论重点针对“油层保护与产能解放”主题开展油藏地质、钻井工程、采油工程设计一体化优化，针对不同井位的储层岩性、物性、敏感性、地层水矿化度等个性特点逐一开展了钻井液体系、泥浆密度及固井优化等系统优化。通过深化论证，投产后取得良好效果，其中曲104-斜441初期到20t/d以上，夏461-斜2一直稳定在10t/d以上。

另外，所有可研方案开展专家审查会以及办公会审查，提高方案编制水平。产能项目论证及审查实现多部门联动、业财融合，做实地质研究、指标预测，投资优化。同时，进一步提高编审节奏，提高项目时效性。

通过优化论证，提升井位部署及实施水平，产能有较大幅度提升。项目成立前新井平均单井日油3.2t/d，成立后新井平均产能4.5t/d，平均单井提升1.3t/d。

3、强化内部管理，加快项目运行节奏

确立新井项目内部闭环管理后，积极梳理新井产能建设项目运行流程，理顺内部管理流程及职责分工，明确时间要求及责任人。

为加快新井运行进度、按照“设计、可研、工农、安环”四同时，同步运行、倒排工期，将开发井从方案审批到达到上钻条件的周期压缩至43天内，强化新井数量和质量要并重原则，设计质量不能丢，做到方案和设计相统一;强化安全环保不能丢原则，注重方案的可实施性，方案设计前期油地、安全环保、地质部门一体化现场落实，提前介入，避开红线区、环保不达标等敏感区域，减少无效研究，方案一旦通过，超前运行。

在流程优化方面，投产设计以及合同运行等开展流程节点优化。其中，新井设计充分发挥项目部职能，全部节点均在项目部内部运行，由原新井投产审批节点数8个优化至目前审批节点4个，设计运行由8天减少至2天，速度提升400%，有效加快项目运行节奏。

4、落实监督考核，实现项目高效运行

在实施过程中，落实钻井、测井、录井、地面等工程监督，严格考核，提高工程施工质量和效益。结合公司实际和新井产能建设项目部的运行情况，公司建立起钻井工程四级监督体系，通过压力层层传递，做实监督考核。

一是，发挥油田派驻监督优势，强化与石油工程监督中心的合力监督;二是，借助外聘专业监督力量，实现公司所有钻井全过程驻井监督;三是，深挖公司内部潜力，边干边学，强化关键环节驻井监督;四是，考核压力层层传递，抱团取暖，加强钻井施工队伍对相关工具、泥浆等技术服务单位的监督管理。

其中，针对鲁明公司2018年重点产能区块滨79块强化过程监督，优化防漏措施，该区已完钻11口井节约建井周期12天，实现该区井位钻探提速提效。

同时，分季度制定钻测录等工程监督考核公报，根据《鲁明公司钻井精品工程实施管理办法》，在重视钻井工程质量、钻井施工过程考核的同时，强化新井产能考核，结合新钻井设计，通过预期产能与投产情况相对比，确定考核建议，按照95%-105%的费用结算，奖惩分明，传递压力至施工单位，提高钻井质量。另外，强化承包商管理考核，优选施工队伍，针对部分录井队技术水平有限、责任心不强，监督发现问题多等实际，优选施工队伍，更换为更为优质的录井公司录井队，以提升施工质量。

通过严格落实监督考核规定，压力层层传递，项目部成立以来，在管理局钻井工程月度考核中，鲁明公司一直名列前三名。

5、抓实跟踪评价，强化项目过程管理

新井项目运行管理，注重抓实协调、统筹、调控作用。新井项目是一个系统工程，中间所涉专业多、部门多、工序复杂，充分协调机关科室、科研所、管理区以及施工单位等运行，同时充分了解过程中存在的主要风险点、重点工序等，以保证项目顺利、高效运行。

注重新井以及方案的跟踪评价，针對实钻情况与设计相对比，做好后续井位的跟进以及优化。 针对存在地质风险及低效风险的待钻井及时组织论证，暂缓实施7井次。 同时，积极与科研所结合，强化开发动态分析，合理井位部署、及时协调钻机，油水并重，整体提升开发效果。

（作者单位：胜利油田鲁明油气勘探开发公司）