建筑企业全面预算目标管理

●孙恒建

近年来，我国很多建筑企业集团把对提高外部竞争力的关注转到完善企业内部管理上来，将企业全面预算管理的实施作为应对当前复杂经济形势、提高企业应变能力的重要手段。企业集团把全面预算目标管理与企业战略、经营规划、薪酬激励、绩效考核等紧密衔接，有效发挥预算目标引领作用，优化资源配置，理顺内部经济秩序，取得了较好的实践效果。同时，建筑企业集团由于业务分布广且标准化较难，在工程项目预算管理实施效果、预算目标的确定、预算控制及执行分析、预算考核、预算信息化水平等方面尚有进一步改进提升的空间。

一、企业全面预算目标管理概述

Zimmerman(2011)认为，全面预算管理是一种管理工具，既可以对企业相关目标进行控制，又可以提供企业生产经营决策依据，企业管理者可以利用全面预算管理对各项经济资源配置进行优化、沟通内部关系，进而促进企业管理效率的提高。全面预算目标以企业战略目标为导向来确定，通过预算的编制和分解把目标落实到企业可量化、可操作的生产经营和资源配置计划中。全面预算目标管理主要是对预算目标制定、执行和评价进行管理；通过预算的执行与分析，找出实际执行中存在的问题，采取措施进行纠偏或调整目标，确保预算目标的实现；通过预算目标的评价与考核，找出差异原因，总结管理经验和纠偏的方法，提供奖惩依据。

（一）为落实企业战略打下基础

由于企业集团内部“委托代理关系”的客观存在，预算目标的确定本质上是企业股东、董事会、经理层、全体员工以及企业其他相关利益者等组成的委托代理各方的反复博弈和协调的结果，需要照顾各方利益。通过预算编制和目标的分解，把企业战略目标和经营目标数量化、具体化，把战略目标和规划落实为可操作的实施方案。通过模拟预算目标完成情况分析，可以大致评价企业各部门、各单位预算编制的合理性和准确性。通过各单位、各部门所承担的战略目标对比分析，从而使预算指标的分解更符合企业战略和预算目标。通过上下结合的预算编制过程，则明确了企业未来一定时期的工作目标。

（二）为执行单位提供工作重点

企业根据各单位和职能部门的生产经营特点和承担的职能，制定相应的预算目标并层层分解，为集团各单位和全体员工提供了工作目标和方向，有效发挥全面预算管理对经济业务的引导和统领作用。比如，企业为了资金的集中使用和调配，设置资金集中率预算目标，引导各单位将闲散资金存入企业资金结算中心；为减少应收账款和存货的资金占用，设置应收账款和存货总额控制目标，引导各单位加强应收账款的回收和合理储备存货。

（三）提供预算执行控制目标

企业通过对预算主体及其相关业务和经营活动的分析，可以有效发现和反馈企业需要关注的重点领域，为企业制定下一步的工作方针提供翔实和准确的决策依据。预算管理的效果如何，重点环节之一就是企业在生产经营和管理过程中，能按预算目标不折不扣地执行，其一经确定则应成为企业各层级、各部门和全体员工的约束性目标，并对执行情况进行跟踪监控，及时反馈。企业通过全面预算按照层级将一定时期的预算目标分解确定为各单位、各部门的预算目标，理顺内部相关经济主体的经济秩序和经济关系，激发和释放各经济主体的生产力。

（四）提供考核和评价目标

预算目标按照各责任单位和员工分解并赋予其相应权利、责任和义务，通过预算目标与完成情况对比，可以评价相关单位和员工的业绩，据此给予其相应的奖罚并作为其是否能够得到晋升的参考。通过预算考核相关信息的反馈，可以随时纠正和发现预算单位实际指标与预算目标的差异和偏离度，实现全过程控制。同时，预算目标业绩考核起着承上启下的作用，既总结了本期工作需要关注的重点和解决内容，又是下一期全面预算管理的起点。

二、建筑企业全面预算目标管理的特点和方法

（一）建筑企业全面预算目标管理的特点

工程项目为建筑企业所特有的生产环境，其主要从事的就是项目的施工，类似于工业企业的生产车间。但由于项目的特殊性，其又有一定的对外权限，工程项目实质上可以看成是施工企业的一个临时性的子、分公司。工程项目是建筑企业的基本单元，也是建筑施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目预算目标管理为中心，提高项目的运作质量，是建筑企业生存和发展永恒的主题，因而工程项目全面预算管理是建筑企业集团全面预算管理的基础，企业预算目标应以工程项目利润预算目标为基础，实现充分衔接和保持一致。

建筑企业的经营业务横跨铁路、公路、市政、地铁等多个市场，短时间内切换于不同的工程领域，作业单元庞杂且相互独立，物资采购量虽大但由于使用相对分散不构成规模效应，资金分散于全国各地，其管理难度尤其大。通过全面预算目标管理掌握集团资金状况、预测未来资金走向和形势的意义重大。

建筑企业工程项目施工地分散，一般地处偏远且交通不便，其资金、设备、周转材料等经济资源相互之间调配困难，影响了企业的资源利用效率。建筑企业集团可通过预算目标对资源利用高的业务板块和单位提高资源分配，建立与规模扩张相协调的资源配置管理体系，把有限的资源配置到最佳位置，产生最大的效益。

（二）建筑企业全面预算目标管理方法

建筑企业一般通过预算编制、预算执行和调整，以及预算考核等预算管理环节对预算目标进行全过程管理。

1、预算目标事前管理——预算编制。预算目标是全面预算管理的起点和依据，预算编制前主要工作之一就是确定预算目标，合理恰当的目标有利于预算管理的实施。建筑企业在编制预算时，将预算指标和预算指标值反映到其下达的预算计划中，通过预算编制环节实现对全面预算目标的事前管理。第一，要明确应当完成的年度预算目标。预算是将企业战略、年度经营目标和工作重点落实到具体行动的工具。企业制定的预算目标也只有反映企业战略、年度经营目标和工作重点，才能得到企业管理层的认同和推进实施。正因如此，企业应将战略目标、年度经营目标和工作重点作为制定全面预算目标的依据。第二，选择恰当的预算指标体系来体现预算目标，预算指标包括财务指标和非财务指标。预算目标来源于企业战略和年度经营计划，因此预算指标也应当反映企业战略和年度经营计划。企业集团在制定预算目标体系时，需要根据企业的战略目标、法人治理、发展阶段和经营目的等确定，其应反映企业的战略和经营计划，满足企业控制经营活动各环节、各方面的要求，与企业绩效考核评价目标体系相互衔接。第三，根据企业内外环境，建立预算指标值。企业集团结合战略规划和年度发展目标，建立从业务预算到财务预算的预算编制模型，包括“下达预算目标-初次上报预算方案-审核反馈意见-修改上报预算指标-批复预算”等程序。

2、预算目标事中管理——执行与分析。企业将制定的目标分解下达至各预算主责单位，为各单位拟定了工作所需要达到的标准和目标。各单位在利用所掌握的各种经济资源完成预算目标的过程就是预算的执行。预算执行单位需将目标分解为企业日常经营的业务事项，确定具体的执行对象，并拟定详细的行动计划方案，确保预算执行的可操作性。全面预算管理需要落实企业内部单位和全体员工的责任、权利和义务，它是一个要求企业全体员工都参与的管理活动和过程，预算执行需要履行审批、反馈等程序。企业结合年度的重点工作和管控重点，确定各层级需要重点管控的内容。企业应强化预算执行控制，提高预算的刚性约束，采取信息化等手段提高预算控制力，约束预算外或超预算行为的发生。随着预算的执行，要将预算经济活动实施效果与预算相比较。对于经济活动实施效果大于预算的情况，需要总结经验，加以推广；而对于经济活动实施效果小于预算的情况，需要分析导致这种结果的原因，并提出改进措施。在预算执行过程中如果出现重大例外情况，则需要对预算目标进行调整。企业通过对预算的执行与分析和重大事项预算目标的调整实现对预算目标的事中管理。

3、预算目标事后管理——评价与考核。企业集团应结合执行过程的考核结果，以预算目标为依据，对相关单位预算执行情况进行考核评价，分析预算差异，确定相关责任，对未完成预算的按照既定的标准进行处罚，对超额完成预算的进行奖励。企业通过对预算执行情况进行评价，找出成功的经验和存在的问题，为下期预算管理提供经验。企业预算考核应与绩效考核相结合，加大预算对相关单位绩效考核的权重，建立以预算目标为核心的绩效考核指标体系，根据预算考核结果对各责任单位进行奖惩，提高其工作积极性。企业应按照既定的责任目标，以预算目标为核心，辅以企业当年重点工作和重点管控指标，以及安全质量、法律事务和集中采购方面的指标，对预算执行单位进行考核，以更好地发挥其激励约束作用。企业以批复年度预算目标或其他形式，确定各预算责任单位业绩考核指标，引导各单位努力完成预算目标，有效发挥预算指标的诊断作用。预算考核和全员薪酬挂钩，特别是和企业领导人员的薪酬挂钩，在一定程度上能激发经营者自我提高的强烈愿望，较好地调动责任单位、部门、员工在全面预算管理中的积极性。

三、建筑企业全面预算目标管理存在的问题

（一）全面预算目标事前管理存在的问题

1、预算目标上下博弈。预算目标的确定是全面预算管理的关键环节之一，不合理的预算目标起不到预算的引领作用和优化资源配置效果。由于建筑企业集团成员单位众多、工程项目分布广，在预算编制和目标确定过程中，存在信息严重不对称。一般来说，下属单位在编制预算时，为了自身和部门小团体利益，往往会夸大、修改和装饰不利信息，隐瞒、缩小对自身有利的信息。由于空间、时间、信息渠道、专业性及成本效益等方面的原因，企业总部即使认为相关信息不准确，也无法获取准确的预算相关情况。一般来说建筑企业年度预算工作开始后，首先由其各级单位根据本单位对下一年度生产经营情况和资源的使用能力进行分时判断，结合集团要求确定其预算目标。下属单位预算编制和目标确定过程主观因素较多，往往不是基于本企业生产经营状况、可控资源和在手的订单去编制，上报的信息均经过层层加工和处理。在预算上下往返的编制过程中，相关预算目标的确定事实上是集团总部和下属单位多次博弈后的结果，与根据企业经营情况测算的结果有了差异，预算松弛在目标确定的上下博弈中产生，不利于企业资源的有效配置和生产经营的合理安排。

2、相关部门参与度不够。建筑企业自全面预算管理实施以来，从制度和流程上建立了全员参与、全流程管理的管理体系。但在实施过程中，部分预算责任单位、相关部门和个别管理层认为预算的编制是财务部门的职责，参与积极性不高，甚至存在些许抵触情绪，认为全面预算管理纯粹是增加工作量。实际上，财务部门作为预算牵头部门最终完成预算的编制和目标的分解，但预算的编制基础是企业的经营计划安排和为这种安排而规划的各种资源的投入，需要各职能部在其职责范围内制定行动方案并以货币或其他量化方法作出详细描述。加之相互之间信息传递的及时性和相关性，在数据的传递过程中，财务部门往往无法直接应用，需要各业务部门作出解释和分析判断。因此，业务部门和企业各级管理层的充分参与、与财务部门充分交换信息，对预算编制的准确性和预算目标确定的合理性至关重要。

3、工程项目预算目标管理效果不理想。由于建筑企业工程项目施工地分散，其资金管控难度大，项目之间路途遥远决定了相互之间资源配调配难，项目远离集团本部决定了其管理难度大。工程项目预算目标既是预算管理工作的起点，也是预算管理工作期望达到的结果。施工生产是复杂的组织管理过程，受天气、地质条件、征地拆迁和材料供应等各种因素影响，加之部门间难以有效沟通和协作，导致确定的目标不合理，直接影响到预算管理工作的实施和成效。同时工程项目部在预算编制完成后，未能真正用于指导监控施工生产经营和管理过程，未能真正对预算管理责任进行分解落实，认为工作已完成而将其束之高阁，或仅停留在纸面上对预算执行情况进行分析说明，没有结合项目施工生产和经营情况进行的分析仅仅是无用的文件。

（二）全面预算目标事中管理存在的问题

1、预算执行责任落实不够。全面预算管理是一项点多、面广、各项经济业务广泛交叉，涉及集团各职能部门、母子公司以及全体员工，相互之间应做到权责分明、充分沟通、相互协作以及紧密配合，方能保障企业集团预算目标的实现，但实际工作往往不是这样。第一，员工对全面预算理解还不够深刻，有些部门和个人认为预算编制完成后该项工作就结束了，剩余的工作就是财务部门的工作内容，未履行自身的预算执行和管控职能。预算执行分析例会仅仅汇报本部门负责指标的完成情况，工作上被动等待财务部门安排。第二，预算指标未落实到相关责任部门和相关工作岗位，部门之间的预算责任未具体划分，造成部门预算目标与集团总体目标联系不紧密，各主责部门只关系自身预算目标的执行情况，部门与部门之间信息不畅，造成部门执行目标与集团整体目标脱节的情况。第三，一些基层预算责任单位没有真正按照预算管理目标组织生产经营，自我加压不够，预算执行责任未在各期间、各层面得到认真落实，预算管控效力在一定范围存在逐层衰减，主观上造成预算指标未能完成。由于企业集团和其下属单位委托代理关系的事实存在，在预算编制环节存在预算松弛问题，同样在执行环节也不能很好解决。

2、预算分析工作有待加强。第一，信息反馈滞后。集团全面预算执行分析按季度编制，一般在每季度结束后的1个月内完成，导致预算分析报告时效性差，不能及时反馈预算执行中的问题。第二，没有建立定期会议制度。一般企业集团预算分析只提交本级领导和上级单位，存在为上报而分析，没有起到预算分析应有的作用。全面预算执行分析贯穿整个预算周期，若不组织各部门定期召开预算分析会议，当预算执行出现重大差异时，不利于查找出原因。第三，预算分析未深入业务层面，主要侧重于分析偏离度和数据对比，对造成预算执行偏差的深层次原因未能深入挖掘到业务层面，没有找出产生差异的具体原因，因而不能采取有针对性的措施。

3、预算信息化水平有待提高。随着全面预算管理工作的持续深入和企业规模的扩大，企业集团全面预算管理信息系统已不能满足预算日常工作需求，大量的预算分析数据需要手工编制和收集，预算执行和分析的及时性和准确性不高，导致预算管理效率不高。建筑企业预算执行单位多，数据收集链条长，准确性难以把握且耗时耗力，详细分析时效性差，简单分析起不到效果。同时，全面预算信息系统与物资采购、人力资源、成本管理等信息系统不能互联互通，相互之间信息不能共享，财务数据口径与业务数据不一致，相互之间可比性差，形成企业内部的信息孤岛。

（三）全面预算目标事后管理存在的问题

1、预算考核指标不全面。全面预算指标涉及企业经营的核心财务指标和非财务指标，但在预算期结束后，纳入绩效考核的预算指标不全面，导致预算单位仅仅关注需要考核的营业收入、净利润、经营性净现金流、有息负债和周转率等指标。这些指标更强调当期的完成情况，对影响企业长期经营能力的固定资产、应付账款等关注度不够，缺乏与企业未来发展相关的外部指标和成长性指标。考核指标不全造成各预算主责单位只关心预算考核指标的完成情况，忽略不纳入考核指标的完成，考核的维度不全，未对预算指标的考核进行综合平衡，影响了全面预算管理作用的发挥。

2、预算考核对象不全面。一般企业集团的全面预算考核，主要是对预算执行单位、企业各部门和主要领导人员进行绩效考核，对其他员工并没有纳入预算绩效考核管理范围。对集团员工来说，部门预算与单位预算是否完成并不影响其绩效考核，员工并不关心其所在部门的考核标准和预算目标，未发挥员工在预算执行中的积极性。同时，企业集团往往忽略了对集团部门的费用考核，部门经费如果超预算，通常可以随时找相关分管领导进行审批，批准后即可增加预算。部门费用预算的考核刚性不强，导致各预算部门费用控制弱化。

四、建筑企业全面预算目标管理的优化对策及建议

（一）事前管理

1、降低预算目标确定的博弈程度。建筑企业集团需要通过外部市场环境的分析，掌握国家基本建设形势，把握建设方的投资项目和建设资金融资方式，评估需要重点关注的预计中标项目和这些项目的资金支付信息，可以合理确定市场开发预算目标和预期资金缺口的安排。集团通过对企业内部和同行业对标分析，合理把控各单位的生产能力，决定企业的重点工程项目的资源投入和重点跟踪的投标项目，可以合理确定营业收入目标和投资融目标。这样可以减少与下级预算单位的信息不对称，制定符合其所拥有资源和能力基础上能达到的目标，确定恰当的预算目标，从而减少预算目标确定的上下反复博弈。建筑企业集团通过对各单位经营状况和可能出现风险的分析，把握所属单位资源利用效率和需要重点控制的风险点，制定相应的资源重点投放单位和部门，可有效减少下级预算单位为争取将来发展所需限额资源指标而带来对企业整体资源配置的影响，使其能按照实际需要安排未来所需要的经济资源。建筑企业应加强各项基础管理工作特别是企业内部定额，不仅是顺利实施全面预算管理的必要条件，而且是充分发挥全面预算管理效能的重要途径。同时统一的预算定额，有利于减少因主观因素而产生的判断上的差异，减少企业集团与所属单位间信息不对称，全集团可以在统一的定额下确定预算目标，进而减少预算目标上下博弈的空间，提高预算目标的准确性和合理性。

2、营造良好的预算管理环境。良好的企业文化，可以潜移默化影响员工的思维方式，引导企业员工为企业目标而努力工作。因而培养良好的预算文化，创造和营建良好的全面预算管理氛围和环境，充分发挥员工对全面预算的能动性和积极性，将有利于企业全面预算管理的顺利实施，同时保障其实施效果，提高企业综合管理能力。建筑企业领导层的高度重视和支持是全面预算管理有效实施的关键。企业的领导如对某项工作不支持不认可，则该项工作的推动就会困难重重。全面预算管理涉及企业经营管理的全方位、各方面，可能触及某些领导、部门和员工的个人权利和相关利益，推行过程中会遇到很多障碍，因此需要企业主要领导高度重视和亲自参与。企业需要通过多种形式在企业内部宣传全面预算管理的意义和作用，总结宣传其经验和方法，在企业内部树立标杆，对突出工作者评选先进。同时内部之间加强沟通交流，形成良好的全面预算管理文化，形成“人人关注预算，人人参与预算，人人肩上有预算”的全员参与局面。

3、强化工程项目全面预算目标管理。建筑企业所属项目之间资金调剂、实物资源相互调配困难，不同项目的施工安排可能需要购置多台设备，造成不必要的资源浪费。因而项目需要以完工交付为周期编制项目全周期预算，依据年度施工计划安排编制年度预算，建筑企业集团可以依据其安排施工资源的购置计划和相应的资源投入。为了便于集团总部统一管理、运用和调度项目资金，工程项目部还需要编制项目资金预算。在预算执行控制中，建筑企业集团要重点强调对生产进度、安全质量、机物料消耗、资金的支付和回收、设备购置、建设方计价、施工成本等业务预算的管控。在预算监控分析中，建筑企业集团要将企业生产经营活动业务计划执行情况作为预算分析的基础，重点关注对关键业务指标完成情况的分析，以及业务指标完成情况对企业预算指标完成情况的影响。在预算考核时，建筑企业集团要重点关注项目资金对集团的贡献、营业额和当期利润实现情况。同时其安全质量、设备利用效率和相关法律风险直接影响企业未来的市场开发，企业对这些指标也需要重点监控和考核。

（二）事中管理

1、细化指标，分解落实预算责任。建筑企业应加强与各单位间“两上两下”联动，改进预算目标的分解确定方法，提高预算目标合理性，强化目标对集团治理的引领作用；加强部门横向协调，逐步从预算管理内容和预算表单形式上打通业务与财务的衔接通道，以实现在预算编制和分解下达预算目上的业财融合，有效发挥预算的资源配置作用。全面预算经董事会批准后，建筑企业集团应及时向各职能部门及所属单位进行全面预算指标的分解，横向分解到各业务流程，纵向分解到各部门和预算责任中心。企业在分解预算目标时，应充分发挥预算目标的导向作用，通过分析预算单位资金、生产能力、资源拥有量和市场开发能力，评估所分解指标的合理性和科学性，做到既可以合理配置企业资源，也为集团预算目标压力传递提供依据。预算目标分解完成后，企业应与各预算责任单位签订《目标责任书》，明确管理层和预算责任单位权利、义务和责任，使预算责任单位知道预算完成可以得到的奖励和报酬，预算未完成将受到惩罚，进而促使各预算责任单位依据集团下达的预算目标进行相关生产安排，具体将预算指标落实为各责任主体、责任部门和具体工作岗位的工作目标。企业应结合各预算执行单位生产经营变化和市场变化，结合其预算目标完成情况考虑调整其目标值，确保预算目标与预算单位职责匹配。

2、深化预算执行情况分析。建筑企业集团预算目标执行分析应坚持以问题为分析导向，强调分析的及时向，按照业务为先、业财融合、主观与客观并重、问题与整改闭合的分析原则，紧紧围绕企业预算目标执行中的突出问题进行分析，以影响企业生存、发展、获利的经营风险和财务风险为主要分析对象。预算执行分析应深入业务实质，以业务为先导，对新签合同额、营业收入、利润、经营性现金净流量、两金、带息负债等重点预算指标，延伸到基本经济单元，深入经济业务源头，逐一深入查找问题产生的主观、客观原因。企业应改进分析方法，建立统一的工程项目及相关预算分析模板，重点包括施工产值与施工进度、工程结算及已完未验、成本节超、存货、债权债务的收取与支付、材料消耗、物资设备管理、安全质量等指标分析。企业应建立定期预算分析制度，按季召开集团预算分析会，对预算分析查找出的问题，列明问题清单、责任人清单、年度目标清单、工作措施清单，作为企业未来预算目标管理改进的方向。

3、提升全面预算管理信息系统功能。建筑企业集团预算管理系统无法满足目前数据共享和集成的要求，因此，企业应根据集团数据中心信息共享并相互连接的需求，为预算目标管理建设一个开放、先进和稳定的信息平台。信息平台应实现预算的填列、上报、审核汇总以及合并的自动化处理，减少预算编制和审核阶段的工作量，使相关工作人员有精力从事更多的基础信息分析、资料收集和相互间的沟通协调工作，从而提高预算目标编制基础，合理确定预算目标。信息平台应实现与各业务系统的连接，植入相关基础业务数据和企业定额，实现业务预算与财务预算依据统一的基础资料编制，达到相关之间的数据不用调整即可直接使用，减少信息不对称造成的数据往返核对。信息平台应与财务核算系统互通互联，统一预算流程和会计核算流程，缩短分析数据收集时间，可以实时对预算目标执行情况进行对比分析，及时将差异反馈给责任单位和相关岗位，提醒其对相关差异进行详细分析，为管理层的决策提供及时、可靠和翔实的数据依据。

（三）事后管理

1、预算指标全面纳入考核体系。建筑企业应以客观、公正的评价结果促进经济运行为原则，结合每年的预算控制重点和安排，按照“传递经营压力、落实管理导向”的总体要求，突出营业收入、利润、经营性现金净流量和股权投资等核心指标和资源占用贡献，有针对性地设置相关考核指标并动态更新。建筑企业集团绩效考核应以预算目标为核心，辅以企业当年重点工作和重点管控指标，以及安全质量、法律事务和集中采购方面的指标，以更好地发挥其激励约束作用。以预算指标为核心的绩效考核指标体系，可有效发挥绩效考核对预算指标的导向作用，促进各预算单位努力完成预算指标。预算指标完成情况与企业资源占用的结合使用，可以引导相关单位按照业务需求合理安排资源，有利于提高企业资源利用效率。企业的核心竞争力是对资源的利用效率，对建筑企业集团而言，规模及业务不断扩大，各项资源尤其是资金资源越发紧张，将企业相关指标的完成与企业占有资源纳入绩效考核体系，可促进资源利用效率最大化。通过预算过程考核相关信息的反馈，建筑企业可以及时发现和纠正预算单位实际指标与预算的差异和偏离度，向相关各方及时反馈考核信息，为各项预算目标的有效落实提供保障。

2、全员纳入预算绩效考核。全面预算管理强调全员参与，员工的积极性和能动性对其起到重要正面作用，因而需要将全体员工纳入预算绩效考核。企业奖惩方案应在预算执行前确定，以公司文件形式发布，包括各单位目标、公司整体目标及相应的奖罚基数。将责任单位的目标与整体目标关联主要是防止相关单位为完成自身目标而不顾公司整体利益的情况发生。企业在预算考核中应遵循效益决定收入、贡献决定分配、业绩决定升迁的原则，树立起“有为者有位，实干者实惠”的鲜明导向。对于预算完成较差的单位，企业应首先分析原因，确定相关单位的责任，给予扣减薪水和既定标准罚款。建筑企业集团应将员工绩效与部门和单位的预算执行情况结合起来，纳入其绩效考核的范围。企业可将员工考核和组织绩效挂钩，适当降低员工固定收入部分，弹性收入部分与企业的预算目标及员工的个人表现相结合，通过考核确定。这样，全体员工都会重视企业的预算指标完成情况，因为企业的利益关乎其切身利益，员工更能理解和支持企业的发展目标。企业应强化员工在部门费用执行中的考核，对于部门费用超预算的行为，按照超预算金额的一定比例扣减相关责任人的薪酬，降低普通员工的考核分数，同时扣减下一年度该部门经费预算金额。