基于HRP系统的公立医院会计核算精细化管理实践——以XH医院为例

●郭 靖 肖 杰

一、公立医院面临的管理困境

党的十八届三中全会明确指出，要“深化医药卫生体制改革”并“加快公立医院改革”。公立医院是我国医疗服务体系的主体，在健全医疗卫生体系、保障基本医疗卫生服务中发挥着支柱作用。一方面，深化医药卫生体制改革的外部环境要求公立医院破除以药补医机制，加快推进管理体制改革，理顺医药价格，保障药品供应，建立科学合理的医院补偿机制。另一方面，内部管理要求医院探索建立内部治理结构，加强内部控制，深化人事分配机制改革，建立适应行业特点的人事薪酬制度与绩效评价机制，建立现代医院管理制度。2017年城市公立医院改革进入实质阶段，以全国公立医院全面取消药品加成为标志的包括改革管理体制、运行机制、人事薪酬制度、医保支付方式、价格改革以及建立现代医院管理制度等一系列措施纷纷推出。在改革的背景下，公立医院逐步告别了过去“野蛮”扩张的时代，业务收支结构、补偿机制都发生了较大的变化。药品加成取消以后，一方面财政补偿不到位，另一方面，受到医疗服务价格调整的政策限制，同时还要满足政府和医保的控费要求，以及受分级诊疗、医生多点执业、社会资本办医等政策叠加的影响，公立医院的经济运行面临着前所未有的严峻挑战。因此，公立医院必须转变发展方式，提升管理水平，实现规模扩张型向质量效益型、外延粗放经营向内涵精细化发展转变。

二、信息化手段提升公立医院会计核算精细度的理论基础

（一）资源基础理论

资源基础理论是战略管理理论中的重要支柱，其强调处于市场环境中的市场主体，本质是资源的集合体。如果要实现市场主体的主要目标，离不开对其内部和外部资源的有效开发、利用以及配置，在资源的一系列配置过程中，需要建立一套与目标相一致的、内外经济资源相契合的整合系统。作为市场主体来说，资源以外部和内部两种形式体现。外部的资源更强调在市场中可以获取的资源，比如相关的政策支持；而内部资源则是财务等多种可以在内部调配的资源。单就市场主体内部来说，资源的种类和存在的形态多种多样，资源之间也存在契合或矛盾的状态，同时，不同资源之间也会相互影响，因而只有针对不同资源性态、匹配程度和利用程度等差异，做出最优化决策，缓解不同资源间存在的冲突，才能实现市场主体组织目标价值的最大化。

（二）HRP在提升公立医院会计核算精细化中发挥的作用

HRP即医院资源规划（Hospital Resource Planning），通过实施HRP，对于提升医院的会计核算精细化水平发挥着不可忽视的作用，这与以往的管理形式有所不同，具备一些新的特点。

1、实现经济活动的资金、物资、信息三流合一。随着财务信息化程度的提高，传统市场主体各类业务活动的信息能够直接通过财务数据的形式予以展现，通过技术化的手段，整合和挖掘信息流，能够真实反映资金的具体动向和物资的具体流向，能够更好地做到对业务全流程的把控，并实时分析，支撑决策。在这一模式下，传统的信息资金和物资的流动，可以在统一的数据化端口归集和分享，特别是针对大型集团化市场主体，财务管理活动能够实现高度的一体化管理，数据分享也更容易。财务管理活动将资金筹集、业务采购、内部生产、对外销售等诸多流程进行全过程跟踪管理，通过对数据的挖掘和分析，能够更好地决定资源如何流动和配置，对于存在的问题，也能够及时跟踪和反馈，从而使财务管理活动的效能得到巨大发挥。

2、实现会计核算标准化。财务管理活动的信息化建设，标准化非常重要。会计核算的信息化建设注重上下统一的标准，以尽可能地提高适用性。一方面能够尽可能降低会计核算的重复性工作，提高工作效率；另一方面能够更好地将管理需求和发展战略等诸多内容集成于会计核算乃至财务管理活动中，实现内外部的优化发展。

3、实现财务管理活动的组织变革。伴随信息化技术的发展和应用，传统的金字塔形的管理结构和层级逐渐向网络扁平模式变革，上下级的沟通更顺畅，通过会计核算精细化，各财务管理组织模块的扁平沟通更顺畅，财务管理活动能够更好地向业务端延伸，能够极大地提高财务管理活动的响应速度及决策支持能力。

4、实现财务资源的优化运用。在信息化技术发展过程中，支持市场主体内部变革的同时，财务管理活动的资源也逐步在向外部扩大应用，特别是存在供应协作关系的上下游之间，能够通过信息技术实现财务资源的共享和利用，实现互助共赢的双向配置模式，突破传统财务管理活动局限于组织内部的状况，也推动了社会组织和经济发展的协调性和优化性。

三、公立医院HRP系统的实施

HRP项目不仅耗费的资金量大，同时要消耗医院运营团队大量的精力和时间，为确保项目成功上线，少走弯路，在医院运营管理中发挥应有的作用，实施中须遵守规范的流程，结合医院自身的特点，开展项目建设。本文以XH医院HRP项目建设情况为例，将整个建设过程分为三步。

（一）实施前的准备

1、HRP项目是“一把手工程”。要推行HRP项目，首先必须由“一把手”决定发起。同时在HRP项目实施过程中，“一把手”必须掌握HRP的项目进展，包括HRP解决的主要问题、实施的主要步骤、可能遇到的主要困难和矛盾等。HRP上线过程中，项目领导小组需要与“一把手”加强沟通，及时汇报项目进展，尤其在项目重要节点。XH医院的HRP项目是由院长发起，并通过院长办公会决定，任命总会计师为项目领导小组组长，由其负责项目的组织实施。同时项目组会定期向院长和院长办公会汇报项目进度和需要解决的困难，及时予以解决。

2、需求分析。首先理清医院各职能部门、各岗位的管理需求，以XH医院的财务部门需求为例，主要包括以下几个方面：

一是实现业务财务一体化。一方面，确保财务数据的来源在业务端一次性源头输入，财务端实时接收并反映业务数据的变动情况；另一方面业务部门也能够实时地掌握财务端的数据信息，诸如合同执行情况、合同结算情况等。

二是建立预算控制体系。将预算控制功能前置，改变现有的预算控制在会计核算时才予以反映的滞后情况；动态监控预算执行情况，实行预算绩效考核全流程管理。

三是加强内控建设，降低运营风险。通过信息化的建设，搭建内控体系，提升风险管理水平，同时建立财务关键指标的预警机制，防范管理漏洞，降低运营风险。

3、HRP平台与实施团队的选择。XH医院于2015年计划建设HRP系统，通过多方调研比选，经过社会公开招标程序，确定选择了德国SAP公司作为战略合作伙伴。SAP作为全球最大的运营管理软件和技术供应商，其套装软件和技术平台应用覆盖全球，为各行业最终客户提供实施部署、应用再开发和托管等服务。相较于国内常见的HRP产品而言，SAP产品的主要优势在于系统架构的严谨性、扩展性更强。

（二）实施过程中的控制

1、确定实施范围。XH医院HRP系统建设按照三期建设方案规划，一期侧重基础架构的搭建和基础数据的梳理，包括人力资源管理模块（HCM）、财务核算管理模块（FI）、物资管理模块（MM）和资产管理模块（AM），以及基于成本控制的物资管理与配送体系和供应链集中管理平台（SCM），并与现有的预算管理系统和成本核算系统进行对接，达到人财物信息的统一及面向供应链的资源整合；二期搭建财务综合服务平台和人员绩效考核管理系统，并在此基础上建立医院的运营决策支持系统；三期主要是招标、审计、科研、教学、后勤服务等系统的整合。系统完成后形成十三个功能模块的有机组合，覆盖全院并达成辐射全业务的信息支撑。

2、核实基础数据。在启用新模块前，医院的基础数据需要核实准确才能录入系统。XH医院的做法是区分不同的基础数据类型，分别由各自管理部门录入。人员类字典，职工由人事部门根据人员档案录入系统；学生、进修人员等由教学部门根据学生档案录入系统；资产类数据字典，由国资部门、总务部门、医学工程部门和财务部门，按照资产类别，经过实物盘点、账实核对后录入系统；客户字典，由医保部门和财务部门录入系统；供应商字典，账户信息、法人信息、资质信息等属性类信息由各采购部门根据客户档案录入系统；供应商账款余额信息，由财务部门和采购部门一起，向供应商发放对账函，核对回函后确定录入系统；其他会计科目和预算科目字典，由财务部门核实账务后录入系统。

3、梳理与重塑工作流程。工作流程梳理需要从医院层面而不能仅站在部门层面来考虑，对于原有流程需要考虑内部控制的要求重新设计，并尽量提高工作智能化、自动化的程度。流程改变的同时要进行制度修订，要考虑工作流程重塑、工作表单设计、岗位职权责任重新分配以及相关制度重新修订这几项工作的协同，并通过信息固化新的工作模式。此项工作可以委托第三方咨询团队或医院内审部门先进行风险评估，再根据评估结果选派医院各部门经验丰富的业务骨干具体实施，梳理与重塑的工作流程也需要进行再次的风险评估，以降低流程风险。

4、实施标准化设计。标准化是基础管理的重要内容，只有做到系统内数据信息的标准化，才能保证系统建设的平稳有效。XH医院信息系统建设始终坚持 “管理制度化、制度流程化、流程信息化、信息表单化”的基本原则，将管理要求用制度的形式确定下来，作为衡量评价的最终依据；同时将制度规范到各个业务财务的流程中去，增加制度的可操作性；然后将各项制度固化到信息系统里，将传统的依靠经验进行管理的工作方式，转化为信息系统流程驱动管控的方式。

5、建立常态化培训。作为新引入的运营信息系统，为使大家尽快熟悉新系统，XH医院在项目建设和实施过程中，高度重视培训工作，建立了常态化的培训机制。培训主要包括两个方面内容：一是HRP知识培训，告知医院管理者和操作者医院运营信息化的特点，医院的设计方案和实施过程如何提出合理化建议，进一步完善提升医院运营管理的思路等；二是模块操作培训，告诉大家怎么做，如何正确操作系统，避免和减少操作错误。另外，为提升培训效果，培训以分模块、分团队、分层次来开展，避免“死角”。

（三）实施后的风险评估

HRP各模块上线后，XH医院由内部审计部门结合《行政事业单位内部控制规范》的相关要求，对实施后的系统进行了风险评估，绘制了业务风险地图，对评估结果中影响较大、发生概率较高的风险点提交项目小组重新设计方案，降低因系统方案调整带来的新的风险。此项工作作为医院内部审计部门的常态化工作固化下来，定期（一般最长不超过一年）对涉及的各类经济活动进行一次全面的风险评估。

四、HRP系统在精细化会计核算中的应用效果

财务管理是整个医院资源计划管理的核心，而会计核算则是财务管理的基础。无论是人力资源管理还是物资管理最终都要集成到财务管理模块中以凭证、报表的方式展现其管理效果。XH医院HRP系统在财务管理中的应用充分体现了业务财务一体化理念，已实现90%以上的会计核算数据由业务数据自动采集生成。

（一）总账管理模块

1、实现数据集成。HRP财务管理模块实现了与其他模块系统的一体化集成，通过各个系统模块之间的协同运作保证了数据的一致性与有效性。如HIS系统产生的门诊住院收入数据、人资系统产生人员经费数据，物资系统产生的物资入出库数据传递至核算模块，自动生成会计凭证。

2、辅助核算功能强大。HRP会计核算模块能够提供丰富、灵活的辅助核算、专项核算，在专项资金的使用管理，成本数据的归集，客户、供应商往来账款的核销，医院现金流量数据的汇总等方面发挥作用。总账管理模块还能够提供多条件综合查询、联查功能，查询条件可以保存以便重复使用，满足不同时期不同级别的查询需求。

（二）往来账管理模块

往来账管理模块能够对债权、债务人进行分类管理，能够及时准确地提供各往来账款余额以及明细变动资料、各类分析报表。从应收和应付管理两个维度实现如下功能：

1、应收管理：重点是优化了客户管理。应收账款模块对与客户相关的业务产生的往来财务数据进行管理。HIS每日将门诊、住院收入数据传送至HRP，应收模块通过“应收医疗款”科目确认当日医疗收入。以往来款中核算最复杂的医保资金为例，通过“应收医疗款-××医保”科目结算应收医保款，收到医保中心付款时进行清账操作，系统可按欠款时间、金额以及与该欠款相关的业务凭证号码等各种维度进行清账。

2、应付管理：重点是优化了供应商管理。对于医院与各类药品、耗材等供应商之间发生的往来款项进行管理主要是通过应付账款模块。该模块首先要与采购业务集成，货物入库的同时在应付模块生成会计凭证，付款周期届满，财务审核人员收到供应商发票，并进行付款核销时，将供应商发票与采购订单、入库单进行关联，同时自动生成记账凭证。系统可以提供相应的应付账款台账以供查询，对每一笔应付账款以及付款情况进行管理。财务人员对供应商应付款项进行付款时通过清账平台操作，该平台可支持按照欠款时间、金额以及与该欠款相关的业务凭证号码等各种维度进行查询清账，支持部分清账与滚动清账。如果同一家企业既有应付账款又有应收账款，意味着该企业既是供应商又是客户，则可以通过一定关联设置，利用系统的清账功能，实现客户和供应商之间往来账的核销，用债权抵债务。

（三）经费管理模块

XH医院作为医疗、教学、科研一体的医院，承担了大量科研、教学项目，通过经费管理模块明显提升了项目资金管理水平。HRP系统通过预算科研经费管理平台与总账系统相互关联，实时动态地监管科研经费的使用情况。模块主要包含以下功能：

主数据管理，提供全面多角度的主数据录入，系统、完整地记录各项经费的来源、用途、使用期限、可用状态等信息，支持批量创建、批量修改等功能。

实现科研经费上账功能，根据科研管理部门的立项合同和资金到款，实现系统上账功能。

在预算控制下对接核心财务系统，提供经费支出的详细查询功能，可以追溯至最前端业务，实现全流程监控。

科研经费管理后期还将与科研业务系统对接，对科研项目进行全周期、全方位的监管，并实现系统间的数据自动传递。

（四）费用报销模块

医院财务部门的两大主要职能包括服务与监管，XH医院通过费用报销模块将HRP系统与财务网上综合服务平台对接，将监管嵌入服务中，财务部门满意度明显提升。申请人在平台提交费用报销申请后，通过固化的审批流程，在预算、原始凭证、审批流程全部合格的前提下，费用报销模块按照预先配置的账务处理逻辑自动生成凭证，并通过网上银行、银企直联等方式支付资金。费用报销模块的上线，既节约了时间，提高了办公自动化的效率，又使得业务流程规范化、固定化、透明化，申请人可随时跟踪报销业务的最新进展，及时处理反馈意见。

（五）报表管理模块

HRP系统提供强大的报表自定义和开发功能，可根据需要调整报表项目，系统还拥有丰富的报表计算功能，提供报表编制工具，支持从其他系统自主取数，生成有固定样式的电子报表，满足不同报表使用者的要求。在满足固定财务报表要求的基础上，提供个性化管理报表服务，并且因为数据在一个平台上采集，不再出现不同部门提供的报表信息“打架”问题。

综上，XH医院HRP财务管理模块建立了集中、高效的财务管理系统，实现对医院财务状况、资产情况进行实时监控，进而对现有的资源进行整合优化。通过财务管理的纵向执行和横向沟通，实现对经济事件的事前计划、事中监控与事后分析一体化。

五、总结

新时期对于公立医院的财务管理提出了更高的要求，财务信息质量和信息的有用性都亟待提高，借助财务信息化实现会计核算的精细化势在必行。XH医院通过科学缜密的部署和上下一心的执行，从基础数据到工作流程，从系统设计到系统实施，成功实现包括人资凭证、物资凭证、费用报销凭证等在内的九成会计凭证自动集成，且系统生成的会计信息拥有较高的颗粒度，能够对业务数据进行反向追溯，同时有助于实现医院的业务财务一体化。

HRP系统作为一个贯穿业务前后端，帮助实现信息通畅交流的系统，是医院实现业务财务一体化的重要基础。通过本文研究发现，实现业务财务一体化首先需要对业务流程进行梳理和再造，确保业务数据的规范化和标准化，才能确保业务、实物和价值信息在各个环节的传递达到同步。通过HRP系统，财务部门以财务数据的有效利用为前提，深入业务前端，与业务部门合作挖掘数据背后隐藏的运营问题并能够及时反馈并有针对性地解决问题，发挥了财务决策支持的职能作用。