基于财务共享服务的财务转型研究

李想 张星惠 蒋芮

摘 要：随着大数据、云计算等新技术的发展，财务共享中心建设掀起新的热潮，这为急需在提升效率、加强内部人员及费用管理控制方面寻求新突破的国内企业提供了一次转型蜕变的机会。基于主营煤炭销售业务的P公司财务共享中心的建立现状和存在的问题，对其从财务人员和财务工作方面的转型提出优化途径，以期促进企业财务共享下的财务转型，为决策者提供所需要的信息，提高企业的管理水平。

关键词：财务共享;财务转型;转型途径

中图分类号：F275        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）01-0112-02

一、研究背景

随着各国经济政策的推行，越来越多的企业将目光聚集到世界市场，企业相互之间的兼并以及资本流动在世界范围内的加快，致使许多企业形成了错综复杂的业务，传统会计核算工作量大、重复率高、成本高的缺点突显出来。传统财务工作亟须转型，以降低成本提高灵活性，来适应当今经济快速发展的需要。这必然会衍生出一个适用于当前的管理模式，而财务部门作为企业的核心部分，转型的重要手段就是财务共享[1]。

财务共享指企业依托现代信息技术，建立财务共享中心，将集团各分公司的财务工作集中到财务共享中心统一处理，即建造固定的流程，标准化、集中化地处理信息，进而降低经营成本、加强管理控制，提升企业的管理水平[2]。

企业若想顺应时代的发展，实现财务共享，就需要改变传统的财务管理工作模式，进行财务转型。财务转型是指根据当前经济环境，企业为了实现战略目标、适应长期生存和发展的需要，创新与实践财务管理工作，使其更好地参与企业的经营活动，加强对企业经营的决策支撑和价值管控[3]。

二、P公司财务共享中心运行现状分析

P公司是中国国电集团公司控股的特大型煤炭企业，下辖13个原煤生产单位和4个关联产业项目单位，另有8个生产服务单位。作为全国最大的焦炭生产基地和国内品种最全的炼焦煤和电煤生产基地，P公司年产销原煤约2 700万吨。复杂庞大的业务给公司的财务工作带来了挑战，财务转型迫在眉睫。2016年3月21日，为了实现公司集中管控、统一所有会计核算、规避资金支付等风险，P公司建立了财务共享中心。

目前，P公司的财务共享中心主要应用于制证审核、签订合同、资金预算等一些流程规范的财务工作，而其他一些较为复杂的财务工作，如报表制作、核算等财务业务，仍然由业务财务单位的会计科、资金科、产权科、预算科负责。

三、财务共享的两面性分析

（一）优势分析

1.提升财务管理工作效率。由于企业在发展中业务内容与范围的不断扩大，提升了财务管理难度，增加了各项财务活动的工作量，传统财务难以实现其预期目标。而财务共享中心的优势在于减少财务工作量，节省工作时间，提升财务管理工作效率。以P公司报销流程为例，员工将单据交由财务部门，由财务部门将单据通过影像的方式上传到财务系统，经上级审批后传至财务共享中心，由财务共享中心检测单据影像的合规性和正确性，经审核后自动上传，生成凭证。这省去了财务部门人工制证、审核的流程，节省了工作时间。

2.降低财务管理运营成本。企业通过财务共享服务，可以精简过往财务管理工作环节，充分利用过剩人力资源，在一定程度上降低了运营成本，获得规模效益。以P公司的财务人员变动情况为例，P公司原有210名财务人员，分散于各子公司的财务部门进行日常财务工作。建立财务共享中心后，财务共享中心可自动审核并生成凭证，原有财务人员中的35人被调至财务共享中心负责其他工作，此举充分利用了企业的人力资源，降低了运营成本。

3.促使财务工作标准化，财务管理流程规范化。财务共享中心会根据企业的实际情况，采用统一的工作模板处理业务。企業将数据录入系统，即可生成财务信息和财务报表。这种统一化的财务管理模式有助于实现财务工作的标准化、精细化管理，使管理程序更加规范化，员工间分工明确，相互协作，大大提升了工作效率。在P公司处理业务过程中，财务共享中心将审核合规的单据自动生成凭证，此类凭证存在于财务系统中，作为日后编制报表的依据，促使财务管理流程更加规范化。

4.促进资源整合，增强企业核心竞争力。企业建立财务共享中心，不仅可以整合内部资源，对人力资源进行有效精简，还可以筛选培养高素质的财务人员，提升整体素质水平，增强核心竞争力。P公司在组建财务共享中心的过程中，为了进一步提升财务人员业务水平，促进业财融合，会定期组织业务培训班，对财务人员进行关于财务共享中心应用的培训。课程内容涵盖便函讲解、资金管理、成本费用类业务处理、付款单据讲解、合同管理，以及对账稽核分析报告等多个方面;培训结束后，参训人员还需参加闭卷考试和问卷调查，便于财务共享中心对培训效果评估。同时，财务共享中心还将培训过程制作成视频课件，以便于财务人员学习巩固。

（二）劣势分析

1.共享中心过于机械化，无法处理非常规性业务。通过应用财务共享中心，企业可以实现更加标准、规范的财务工作，节约人力资源，降低运营成本;然而基于P公司目前财务共享中心的使用情况，财务共享中心仅可以对基础、流程规范的业务做出审核，不能处理某些具体、非常规性的业务，对不经常发生业务存在的分歧，还需要共享中心同其他部门及时沟通解决。

2.臃肿的总部机关，影响高效工作作风。在成立财务共享中心时，总公司要从各个分公司调回部分财务人员;总部人员的激增，使得部分财务人员服务意识薄弱，影响工作作风。如P公司采用财务共享中心后，将子公司的财务人员调至财务共享中心;总部财务人员的增加，加大了管理难度。

3.财务人员培训成本增加，增加企业期间费用。财务共享中心的使用需要财务部门人员整体素质及技能的提升，这毋庸置疑会增加对财务人员的培训费用。在建立财务共享中心过程中，P公司高薪聘请了高素质、专业化的财务人员，并聘请了会计师事务所等一些外部机构培训财务人员，花费了大量培训费用。

4.信息系統成本较高，财务信息储存存在一定的风险。企业需重金聘请专业人员设计财务共享中心，不断提升完善系统功能，进行定期维护和修复。同时，财务共享服务体系有众多的服务对象，相对开放，数据管理不当将带来财务信息及数据外泄的风险。P公司从外部机构购入财务共享中心软件，并由外部机构为其进行系统维护和修复，这不仅需要定期支付费用支持共享中心正常运转，还会带来财务信息电子资料泄露的风险。

四、财务转型原因及途径

（一）转型原因

1.完善制度，做到分工细致、权责分明。财务共享中心的建立，在原有的财务管理及服务工作的基础上初步实现了片段化、细致化，达到了较高水平和质量的财务管理模式。若要继续发挥财务共享中心的优势，就需企业健全管理制度，做到分工细致、权责分明。

2.系统功能单一，应用范围小，未完全实现智能化。根据2017中国财务共享服务中心高峰会正式发布的《2017中国财务共享服务调研报告》，目前我国企业对财务共享的理解还较为浅显，财务共享服务实现的功能主要还停留在费用报销，总账、凭证自动生成等简单的会计做账处理上，没有全面的战略管理;财务共享系统功能过于简易，只停留在成本控制上，不能很好地研究企业的内部运作机制和客户资源管理。

P公司的财务共享中心目前只能进行简单的会计处理、核算预算等，无法处理非常规性业务，更无法为企业内部运作和客户管理提供服务。并且，P公司对财务人员的转型并不完善，仅限于简单的培训，无法根本解决财务人员的转型问题。综上所述，P公司仍需要对财务人员和财务工作进行优化转型，使得财务共享中心完善，更好的为企业提供财务服务。

（二）财务人员转型途径

1.加强对人员的培训，提高专业能力，增强法律意识。企业应通过综合考虑财务人员的专业能力以及业务水平，选择适合财务人员类型的工作岗位，准确定位职位角色。同时，财务人员应当不断学习探索，严格遵守相关财经法律，秉持职业操守，客观公正，自觉维护财产安全，提高自身综合素养，成为企业所需人才，促进财务共享中心的发展。

2.提高管理技能，规划企业资源。财务人员需主动掌握该企业所涉及的专业领域知识，熟悉企业生产业务，对企业未来前景和发展风险做出合理判断，合理调配企业资源，统筹规划财务人力资源，促进企业制定适合自身发展的财务转型目标。

3.充分发挥财务部门的“纽带”作用，全面培养财务人员综合能力。首先，财务部门作为企业的“纽带”，衔接着各个部门，促进企业整体规划的执行。因此，企业应注重培养财务人员的沟通能力，增强其组织协调能力，促进企业内部门之间更好的合作;其次，企业应注重培养财务人员的战略规划能力，使其能够把握市场环境和宏观经济，协助企业制定公司战略。企业还应着重于财务人员风险识别能力的培养，预测和防范各种内外部风险，促进企业财务转型。

（三）财务工作转型途径

1.转变管理思想，开拓新视野。随着经济结构的优化升级，企业展开经营工作、实现战略目标，需要转变传统的财务管理观念，强化战略管理意识。传统财务仅能对企业经济业务进行记录、核算，而现代财务则为企业的决策、战略提供规划支持，促进企业良好运营。如海尔集团积极地结合企业战略规划，将财务共享中心分为会计平台和资金平台，按照业务效率定岗定编，成功地做到了各中心及各岗位职责分明，实现了流程的“端到端管理”[4]。

2.运用多元化管理模式，提升服务质量。企业应树立正确的管理观念，聘用专业的财务人员，做出正确的策略支持;注重发展多元化管理模式，不断创新;建立不同层次的管理目标，对财务目标随着外部因素的变化而不断调整;合理配置资源，健全管理系统。

3.顺应大数据时代趋势，发挥现代技术优势。企业应积极顺应大数据时代趋势，将大数据技术广泛应用于企业的会计核算、风险管理等多个方面，充分发挥其实时性、多样性的优势，通过业务管理和技术创新，把握发展机遇;借用互联网现代技术工具，使业财融洽，财务服务更加专业化和及时化;通过大数据平台的系列流程及现代科学技术完善管理方法，建立财务共享平台，为企业创造更多优势[5]。

五、结语

P公司通过建立财务共享中心，提升了财务工作效率;但在应用过程中，P公司仍然存在财务共享系统功能单一、制度不完善、信息泄露风险等问题。因此，P公司应当培养财务人员综合能力，扩大财务共享中心使用功能，充分利用大数据技术，发挥财务共享集中数据的特点，促使财务服务专业化，财务人员得到良好转型，财务共享中心得到良性发展，从而更好地支持企业战略决策。

参考文献：

[1]  周玲燕.财务共享服务发展现状及展望[J].财会学习，2018，（23）.

[2]  李桂荣，刘卓然.财务共享、财务职能转型与财务人员角色转变[J].会计之友，2017，（10）.

[3]  孟楠.财务共享与财务转型的关系研究[J].企业改革与管理，2018，（6）.

[4]  邵新智.互联网时代的海尔财务共享之路[J].财务与会计，2016，（21）.

[5]  苌道琪.浅谈大数据时代的财务转型[J].中国国际财经（中英文），2018，（5）.