公立医院成本管控存在的问题及对策分析

覃琳虹

[摘 要]随着新医改的逐渐深化，医院管理制度与运行机制都出现了改变，同时医疗行业的市场竞争开始呈现白热化状态，公立医院要想在激烈的竞争中获得胜利，就必须创新管理模式，注重成本管控，制定科学的经济管理制度。本文针对公立医疗机构成本管控的现状，详细阐述了成本管控的途径。

[关键词]公立医院;成本管理;成本管控

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.013

[中图分类号]R197.322[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）04-00-02

0     引 言

公立医疗机构具有公益性和企业性，是社会经济活动中的一种特殊行业，目前国内各大公立医疗机构遇到了只有普通营利性公司才会遇到的收付平衡问题。一方面，随着经济的快速增长和医疗制度改革的逐渐深化，现有的成本管控方法已经很难满足各大公立医疗机构对国资保值增值的需要。另一方面，由于中国人口基数大，人口老龄化现象严重，人们对医疗卫生服务的要求不断提高，再加上医保基金扶持力度有限、医疗机构具有公益性等原因，决定了医疗机构无法以获得高收益为目的提供医疗服务。为了满足人们的就医需求，医疗机构需要节约运营成本，严格管控成本。

1     公立医疗机构成本管控的重要性

1.1   响应医改要求，优化医院经营管理

基于现有的医疗卫生制度改革，公立医疗机构对医疗成本控制及核算提出了越来越高的要求。由于公立医疗机构医疗成本不断升高，而政府对医院投入少、补偿不及时，因此医院应减少成本支出，从注重经济活动总量转变为重视成本效益，促进医院经济运营高效低耗，更为精细化管理成本，从而优化医院的运营管理。此外，由于公立医疗机构具有明显的公益性，注重成本管控可以真实体现医院的成本，为政府补偿与医药服务定价提供有效依据。

1.2   有助于科学分配资源，完善服务流程

成本是成本控制的基础条件，成本控制是完善医药服务定价、优化财政补偿制度、改革医保体系、提升医院经营效率、科学分配资源以及加强内部控制的客观要求。加强成本管理能够支持医院战略决策、监督医药服务资源耗损状况，有利于帮助领导层分析医院成本，科学分配医药资源，节约医疗服务费用。此外，成本控制数据能够体现医院的运营情况，管控的好坏关系着医院的长远发展。

1.3   提高服务质量，建立融洽的护患关系

在公立醫院发展的过程中，加强成本管控能够在保障医疗质量与医疗安全的基础上不断节约成本开支，从而用最低的物质耗损与劳动消耗获得最大的社会价值及经济效益。同时，医院通过加强成本管控能够提升管理效果、保证医院健康发展，还能为病患提供优质的医疗服务、建立融洽的护患关系，从而进一步提高医院内每个科室的服务水平与服务观念。

2     公立医疗机构成本管控的现状

2.1   成本管控制度不完善

目前，我国部分公立医疗机构的成本管控制度存在很多问题。第一，在评级考核上，有的公立医疗机构考核指标确定较为随意，评估报告内容没有公开，有失公正。第二，在制定激励制度时，有的公立医疗机构成本控制的激励形式比较单调、方法比较落后，既不能跟上社会发展的脚步，也没有很好的激励效果，不能激发员工的工作热情。第三，在绩效奖励上，部分公立医疗机构的奖励主体不明确，对真正有贡献的员工未能及时给予奖励，此外，在个体奖励与团队奖励的设置上不科学。第四，在问题处理上，公立医院一般容易忽略成本管控过程的细小问题，尤其在经济利润获得保证的条件下没有及时对失职员工做出惩罚，导致医院内部管理出现漏洞。

2.2   信息化水平不高

由于公立医院没有认识到成本管控的重要性，导致成本管控信息化水平不高。一方面，公立医院的管理者不注重成本管控，投入的资金少，导致公立医疗机构信息化建设所需的硬件及软件跟不上。另一方面，公立医疗机构成本管控的信息量较大且项目类型很多，缺少科学的信息处理工具，另外部分医院内成本管控信息及数据的收集和传递甚至还停留在人工核算的方式，更不用提成本信息化控制。

2.3   成本预算编制不当

目前，很多公立医院缺乏成本预算观念，成本预算大都以上年度成本为基数，再结合每年的计划提高比率编制下年度的资金预算总额。该方法虽然比较单一，但是存在很多问题。第一，由于成本核算单一，公立医院通常采取收支控制，但这种成本数据较为粗糙，对医院内成本预算影响很大。第二，如果公立医院计划增加比例长时间保持不变，也没有结合实际情况做出调整，可能会导致公立医院成本预算的约束力不高。

3     公立医疗机构成本管控的途径

3.1   制定成本管控制度

公立医院要加强成本管控，应该制定科学的成本管控制度，完善成本管控体系。首先，制定考核评估制度。公立医院相关考核评估的数据信息要及时公开，加大开展成本管控工作的考评力度，同时各部门要加强监督，提升成本管控质量。其次，制定激励制度。公立医院要采取激励制度，全面考量各部门员工在成本管控中所做的贡献，划分突出贡献人员、一般贡献对象以及还没有做出贡献对象，并以此为依据采取适当的激励手段，激发员工的工作热情。再次，制定绩效奖励制度。绩效属于奖励的基本条件，公立医院应认真考核职员绩效，进行科学奖励，将成本控制状况视为绩效奖励的重要依据。最后，制定问题处理制度。社会群众对公立医疗机构的信赖度很高，但也会出现很多矛盾，因此在成本管控中，如果发现有的部门成本管控质量不好，公立医疗机构要及时找出主因，该惩处的果断处罚，并责令其提出解决措施。

3.2   加大信息化建设力度

处理公立医疗机构成本管控信息化水平不高的情况，公立医院要加大信息化建设力度，简单地说，公立医院要编制成本预算，增加医院信息化系统的投资。提高成本管控信息化水平，代表医院要创建一套完整的、系统的信息平台。首先，医院要引进科学的会计核算软件，采取外购与内部研发的方式提升成本核算效率。其次，医院要融进成本核算平台，把成本管理观念融入医院管理的全过程及医疗业务中。最后，医院要注重创建物资管理平台，针对物资的采买、运送、仓储、应用以及报废等过程实现一体化管控。通过上述三大系统平台的设计与整合，保证公立医院各种成本信息的统一性，尽可能降低各种医疗资源的耗费，提高成本管控质量，增加职员的效能。同时公立医疗机构通过一体化的成本控制平台，能够收集、处理和分析医院内各种资料、数据和文件，也便于计算、分析与考评各项成本控制指标。

3.3   提高预算管理力度，通过预算编制促进成本控制

有关成本开支的预算是全面预算管理中的重要内容，还是医院成本管控体系建立的基本环节，更是开展成本管理的重要标准。在公立医院内，各科室及部门是医院成本支出的重要承担对象，由各职能部门一起编制预算，可以提升预算指标的规范性、科学性、正确性、可行性。但是在预算编制过程各职能部门会考虑自身利益，常常利用数据不对称的优势夸大完成工作的困难性，导致医院总体战略目标的实现受到影响，进而产生预算松弛情况。因此在成本管控过程，公立医院需要设置预算控制委员会负责整体协调任务，并结合医院的运营状况及时调整成本预算体系。

3.4   确定科学的分摊标准

医疗机构成本核算通常采取四级分摊法，仅需根据标准路径收集基础信息，而一些间接性成本要设立分摊参数。同时，医院应坚持相应配比、成本收益、关键性原则，采取作业量法、员工占用比重、面积等展开分项逐层分步结转的途径分摊，在分摊方式确定之后，在一定时间内不能随意调整。

3.5   加强成本核算

公立医院管理者的成本管控观念落后，只知晓在医院发展中投入大量经费，并未认识到资金投入之后为医院创造的经济利润和社会价值。因此，为了及时扭转这一局面，公立医院管理者要创新理念，培养先进的成本管控意识，使医院能够以最低的投资为社会大众提供最好的医药服务。同时，公立医院要结合自身运营情况组建成本核算小组，由医院院长担任小组长，副院长、各科室主任组成领导小组人员，在规范的制度标准下细分成本核算，并建立出完整的、规范的、可行的成本核算执行细则。

4     结 语

随着新医改的全面推广，成本管控在医院发展中发挥了重要的作用，公立醫院只有制定完整的成本管控制度并严格管控成本质量，促进医院全面发展，建立节能型医院，才能不断提升医院的经济效益与社会效益。

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